“15年时间三一从一个工程机械门外汉起步共开发了38个系列300多种规格新产品，创造了许多中国第一、亚洲第一、世界第一!”向文波(微博)是三一集团控股子公司三一重工(12.06,0.00,0.00%)(600031.SH)副董事长兼总裁。他的话稍微做个转换就是三一集团年销售额从零起步，2011年已增至约800亿元。更让人惊讶的是，三一集团提出到2015年实现销售规模3500亿元。这家总部位于长沙的重工制造企业，何以有如此底气?

　　2011年12月初的博鳌，天气并不暖和，金海岸温泉酒店的大堂里，显示屏正播放着讨论博鳌冬天是否来临的节目。不远处海岸边，也绝无比基尼装束的红男绿女，长袖成为着装基本配置。

　　是的，再温暖的地方也会有冬天。

　　但正于此举办年度峰会的三一重工似乎是个例外。其财报数据显示，2011年前三季度，三一重工销售额413亿元，同比增长59.45%。

　　相较于“跌跌不休”的中国股市及不被看好的经济预期，如此规模、如此增速堪称“大象会跳舞”。

　　而对于三一人来说，2011年其跌宕经历更远比枯燥的数字丰富：上半年，公司62米长臂架泵车驰援福岛;年中，全球最长86米泵车下线;下半年，公司董事长梁稳根以700亿元身家荣登胡润百富榜榜首，成为中国新首富，并进而传出梁稳根将于十八大党代会晋身中央候补委员的消息。

　　当然，福祸相依，一如博鳌也会有冬天。上半年，三一重工遭遇了“行贿门”诬告，被大泼脏水;而下半年，因为海外资本市场不景气，公司宣布暂缓赴港IPO。

　　大悲大喜，大起大落。开合之间，梁稳根需要怎样的定力，才能带领三一大船绝不偏离航向?在企业即将迈入千亿元规模之时，三一怎样在5年内成功跨过“千亿元瓶颈”：君不见，海尔集团2004年销售突破千亿大关，2010年其销售额仅1357亿元，六七年间徘徊于1500亿元以内;君不见，美的集团2010年销售额刚过1000亿元，但眼下其大幅裁员被视作为前期扩张过度还债。

　　爱财VS惜才

　　君子爱财，取之有道。但当财富遇到人才，梁稳根最通常的做法是散财求才、聚才增财。

　　在三一，这样的例子不胜枚举。

　　2008年2月29日晚上，三一重工维修工程师何锡猛获得了自己在三一的第一笔10万元重奖。此前的2007年，三一集团销售收入首次突破100亿元大关，达135亿元，何锡猛作为20名“金牌员工”之一，获颁大奖。

　　所谓金牌员工，其实不过是1995年前加入三一员工的别称。

　　1994年，梁稳根采纳向文波建议，三一集团实行“进入大城市、进入大行业”的“双进”战略，从相对偏远的涟源搬迁到了湖南省会长沙星沙县。创业艰难，彼时的三一各方面条件都相当简陋。

　　为了鼓舞士气，在1995年3月1日的开工典礼上，梁稳根计划给当时在场员工每人发一块金牌。据何锡猛们回忆，当时在场的员工有200多人。

　　但事实上，彼时的三一财力并不宽裕，因此，梁稳根用一张纸条代替金牌，许诺称，将来大家可以用这张普通纸条来兑换金牌。

　　1996年，普通的纸条换成了铜牌。2003年三一重工国内上市，铜牌进一步被更换为24K黄金打造真金牌和1万元现金。2007年三一销售收入突破100亿元，持有金牌的员工获得奖金10万元。

　　梁稳根并现场承诺称，集团销售突破千亿元之时，金牌员工们还将获颁100万元。对于何锡猛来说，100万元的重奖看起来要远比10万元更切近，从零起步到突破100亿元，三一集团用了12年;而按照梁稳根的规划，三一集团2012年将突破1000亿元大关，现在，他只需要安心再等一年。

　　事实上，巨奖公司员工，梁稳根向来为人才不惜钱财。

　　同样是在前述2008年“跨百亿攀千亿”晚会上，梁稳根3500万元奖励已故高管李冰家属。

　　1998年，长安大学副教授李冰接受梁稳根邀请，加盟三一。梁稳根承诺如果李冰能在三一工作满10年，将给予重奖。

　　加盟三一后，李冰一心扎进工作，先后主持开发了一系列路机产品，为三一路机发展立下了汗马功劳。但不幸，工作仅7年后，李冰在2005年因病辞世。

　　“对于企业来说，必须一诺千金。”梁稳根说，经董事会研究决定，三一仍将一份高达3500万元的巨额奖励颁给了李冰家人。

　　一诺千金，这是梁稳根着力在三一塑造的一种观念。而因为大家都相信跟着董事长会有肉吃，三一公司的核心高管从未被挖角。

　　一个数字最能说明问题：2011年9月福布斯中国400名富豪榜公布，除梁稳根仍居魁首之外，三一集团总裁唐修国、向文波等4人跻身百强、7人入围，这在《福布斯》中国富豪榜上尚无先例，三一高管团队的凝聚力和梁稳根的魅力可见一斑。

　　值得一提的是，对于三一集团核心高管所持公司股权的稳定性，梁稳根还从制度上进行了针对性设计。核心高管若要离开三一，股权必须转让，而三一核心高管有优先购买权。

　　至于200多名创业元老为何仅有20名金牌员工，也并非是其余180人离开了三一，而是因为好多人没有把纸条和铜牌保存好，没有等到金牌比金子更值钱的现在。

　　国内VS国际

　　如果说2012年的增速暂时放缓更像是恶战前的休养生息，那么，2015年3500亿元的目标会否过于浮夸?

　　“2015年达到3500亿元不是吹牛，也不是我今天才说的，是董事会未来5年规划时提出来的。我相信肯定能实现。大家看到国内工程机械市场竞争激烈，但实际上还有很多快速增长的市场。”易小刚举例说，比如挖掘机，前几年三一份额还很小，2011年就做到了年营收100多亿元，“原来都是外国品牌天下，但至少2011年三一做到了中国市场的占有率第一。”

　　按照三一市场调研得出的数据及未来规划，未来5年，三一集团的两大产业——混凝土机械和挖掘机机械——各突破1000亿元销售额，其他如起重机、矿山、煤炭、港口机械等合起来突破1500亿元。

　　当然，由于目前国内的工程机械市场年销售额在4500亿元左右，3500亿元的年销售额三一不可能完全依赖国内市场。

　　“三一品牌的创新和建立，有很清晰定位，规模服从于效益、效益服从于品牌，这是非常高的战略高度。”三一重工副总经理兼泵送营销公司总经理谢志霞表示，三一的品牌共有4个方面，分别是科技和品质的三一、责任和担当的三一、诚信和阳光的三一、国际化的三一。

　　“三一的全球布局，也为三一品牌添分，2006年去印度和2007年去美国，2009年德国、2010年巴西、2011年印尼，下一步可能去俄罗斯和南非。”谢志霞表示。

　　理想VS理性

　　钱财是一方面，对于已经身价百亿的核心高管来说，怎样保持对公司事业的持续激情，其实更难。

　　在三一公司核心高管中，董事长梁稳根整体把握全局;集团总裁唐修国“主内”，向文波“主外”;三一重工执行总裁、三一首席科学家易小刚主抓研发;与梁稳根最初一起创业的袁金华远赴巴西“二次创业”，描绘三一在巴西的新蓝图。三一的核心高管们每个都忙得脚不着地。

　　一次接受《中国经营报》记者专访，直至中午，向文波仍在开会;后来，他把时间安排在了饭桌上。主菜尚未上桌，向文波边听记者提问题，边抓紧舀了几勺花生米、拿过一根小黄瓜，“迅猛”吃起来。而等到菜品基本上齐，向开始重点回应问题，间或吃饭。

　　“我们是一个理想主义的企业，我是一个理想主义的人。我认为，理想和目标可以改造人、凝聚人、团结人。一个人能成多大的事情，和你的胸怀有极大的关系。”向文波说，“我身上的理想主义色彩是比较浓厚的。我讲话不绕弯子，我会用最快捷的方式表达自己，能用两句话说清楚的决不用三句话。我喜欢直白、准确。这就是我的个性和风格。我就是一普通人，我父亲是一农民，我就是一农民的儿子。父亲去世前给我留下了一幅他手书的《岳阳楼记》，就挂在我办公室里。”

　　确实，一个企业如果没有理想，如果不能找到一批愿为一份事业奋斗不息的人才，其未来前景当然成疑。

　　“毫无疑问，董事长梁稳根是对我影响最大的人。我跟他很多性格是相近的。在大是大非的问题上我们总能达成一致。没有他我也不会到三一来。我们不是同学，是同事。我们最先的认识也不是因为私人关系。当时我是搞铸造的，他是搞热处理的。我到他那里去，看见他桌子上放了一本管理学的书，书翻得很烂，说明他花了很多时间在研究这本书。后来，工厂要我推荐人才，我就推荐了他。实际上在此之前我跟他没有任何私交。我们是靠一种共同的理想和爱好相识相知的。我是跟着自己的感觉去做事，而不是受利益诱惑去做事。”向文波说。

　　三一拒绝的诱惑说出来简单，企业做大了，三一从混凝土机械向路机、挖掘机、煤炭机械、海洋机械等相关多元领域扩张，但除了在长沙购地建设职工房以外，三一并没有向地产或者矿产、金融多元化扩张。

　　显然，将三一集团做成卡特彼勒那样的国际一流企业，在2015年要进入工程机械全球前三，正是梁稳根、唐修国、向文波、易小刚等核心高管孜孜以求的目标。而这个目标不只存在他们心里，更被他们以“人类因梦想而伟大、金钱只有诱惑力、事业才有凝聚力”概括出来，在厂区各处悬挂，并不时提及。

　　一手抓重奖和企业员工薪资，一手抓理想和企业信条宣贯，两手都抓，两手都要硬。难得的是，三一并没有因此而生存在憧憬中，针对当下国内经济形势的反复，易小刚就透露，2012年将是三一苦练内功、提升内部的“管理年”。

　　“企业这几年发展得太快。虽然我们对未来仍然看好，但企业大了，管理粗放的地方肯定多了，而要走得更好，粗放就不可持续，因此，公司会在大力提升内部管理水平上做文章。”易小刚在博鳌的三一2011年峰会上透露。

　　有理想的企业不少，能够把理想脚踏实地落在企业发展的每一步上，像三一这样的企业不多。