四大销售区域打造第二“本土市场”

　　随着中国-东盟自贸区的建成以及柳工在拉美市场的开拓，柳工形成东盟和拉美两大“粮仓市场”。

　　在柳工集团的整体战略中，2016年-2020年国际市场目标为25-30亿美元，占整体销售20%-30%，重点市场形成柳工第二“本土市场”。第二本土市场主要为印度、拉美和东欧，其中拉美以巴西为主要市场——柳工在拉美的“野心”是：成为当地知名的工程机械供应商和服务商，主要产品装载机市场占有率进入前3位。

　　为实现战略规划，形成柳工在拉美的组织机构部署，柳工拉美子公司按地理位置共划分为4块销售区域，分别为巴西、包括墨西哥等周边国家在内的中美洲、阿根廷在内的南美区域一和包括哥伦比亚、秘鲁在内的区域二。

　　柳工方面判断，以巴西为代表的拉美地区经济增长迅速，对工程机械的需求也是水涨船高，巴西机械产品进口市场多年保持在30～40亿美元的规模。而全部依靠进口原装整机的阿根廷和智利，这些国家的GDP与工程机械销售同比增长;墨西哥也正在实施基础设施建设计划。

　　小编获悉，经过六年布局，目前，柳工在拉美区域有经销商约28家，代理产品包括装载机、挖掘机、平地机、压路机、推土机等。2013年工程机械销售1400余台，叉车销售近500台，销售收入约83亿美元，同比增长近30%。

　　“2009年以来，柳工在拉美的子公司在市场环境极为不利的情况下，销量却实现了50%的增长。”柳工高管在此前报道中透露。

　　柳工集团董事长曾光安把全球化成功的三大要素总结为战略、入乡随俗、国际化人才。中企要在拉美当地立足，“本土化”被视为关键。

　　柳工高管曾透露：“2009年柳工拉美公司一个中国人都没有，全是柳工发的工资。国际上培训也是集中到一个地方，像拉美的培训，拉美公司本身聘的就是拉美人。”

　　同样在拉美注重本土化的还有中国铝业(5.84, 0.02, 0.34%)公司。此前，中铝在收购秘鲁特罗莫乔铜矿之后，只从国内派过去总裁等4人，其余员工全都是当地人。随后，还为当地居民建设了一座新城，开创了大型金属矿企与当地携手发展的新模式。

　　“国际化不是派一些中国人到那个地方去，而是必须要利用当地的资源。不论进入哪个国家，我们都会充分了解当地的商业法则和社会道德，制定与之相符的国际化战略。”曾光安认为。

　　深耕拉美：风险与机遇并存

　　尽管在战略和发展措施上，柳工描绘了一幅蓝图，但事实上，其在拉美的投资并非顺风顺水，也面临了一些困难。

　　拉美地区部分核心国家加大地方保护主义，出台更多严厉的限制措施，比如阿根廷市场的进口许可证问题，以及巴西政府实施的对本国生产产品的保护主义。由于银行停止对进口品牌的融资，加上巴西汇率贬值，目前已对柳工的经销商造成严重影响。

　　目前，柳工已经采取了通过在巴西建立区域配件库、开展巴西CKD(Completely Knock Down，完全进口散件组装)业务等应对措施，试图进一步贴近本土市场，以规避保护主义带来的阻碍。

　　工程机械领域之外，包括中石油、中海油、重庆粮食集团在内的不少中企还涉足拉美油气、电力、矿业、农业、制造业等多个投资领域。

　　“对拉美的投资，原来大多是单个企业。”杨志敏分析道：“整体来看，中国企业在拉美成规模的、集团式的、集群式的投资还比较少。日后随着投资力量的增加，我们在拉美建立工业园区，甚至拉美有的国家在呼吁建立经济特区，中国企业集聚式的发展可能会相互受益，这是个发展方向。”