编者按： 2014年12月26日，柳工股份有限公司董事长曾光安在清华大学经济管理学院发表了题为《先进制造企业的国际化挑战及应对——柳工国际化发展之路》的主题演讲。

　　柳工的国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段。

　　曾光安说，“国际贸易就是水上浮萍，四处飘荡。”柳工从1993~2003年，搞了10年国际贸易，最后就开发了摩洛哥和埃及这两个穷苦国家。但是，从2003~2013年这10年间，柳工辐射了全球140多个国家，那是因为观念变了，做的是国际营销。“国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。”

　　在海外制造阶段，柳工用“半个懂英语的”、带领其他4个中国人，在印度的一个不毛之地的开发区，一年时间，建成了中国企业在印度的第一个工厂。不能不说是奇迹。

　　柳工还在2012年收购了波兰的一家工厂，顺势进入了欧盟市场。下面是曾光安的演讲全文，本版将分两次予以刊发。

　　今天，我想跟大家一起回顾柳工过去十几年的国际市场之路，我们所经历的成功、失败、挫折及我们的内心感受，这里面有很多小故事。接下来，我们探讨一下中国的装备制造业如何走向全球，以及我们为什么一定要国际化。最后，简单总结一下，为什么柳工的国际化做得比较成功，关键因素在哪个地方。

　　因为有愿景

　　外资企业不敢和柳工提收购

　　首先，柳工是一个什么样的企业?

　　对于柳工来说，我们的使命是致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。50多年来，柳工一直专注做工程机械，这是柳工一个非常重要的特色。作为一个1958年建立的国有企业，它能够在广西柳州这样一个边远的地方，历经中国的政治、经济的变革，而不断地发展壮大，其实这和我们一直专注于工程机械有很大的关系。

　　第二个，我们要成为什么样的企业?

　　我们要成为一个“工程机械行业的世界级企业”。这个愿景在2007年提出来。因为有了这个愿景，柳工少了很多麻烦。在2000年到2005年之间，柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业，很多都想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，这些老外不敢来购买了。

　　一次，欧洲一个比较大的企业的总裁来拜访我，商谈怎么合作。说是合作，实际上就是收购柳工的股权。当我开始介绍柳工的使命、愿景、价值观的时候，当时这个使命、愿景、价值观刚刚推出不久。谈完之后，这个总裁就走了。我很纳闷，问他：“你怎么不看我们的工厂了?去看看我们的工厂吧。”他回答道：“听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。”从此之后，再没有外资企业说要把我们柳工收购。

　　柳工的核心价值观，不是我们自己编出来的，它是柳工56年的历史总结起来的。其中最重要的一句话，叫合作创造价值。

　　什么叫合作创造价值?柳工所处的地理位置，是中国工业制造资源最稀缺的一个地方。我们的大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就想到怎么样去跟我们的客户、代理商、供应商，通过合作创造价值。这是我们的核心价值观。

　　为什么要走国际化之路?

　　“路径、组织能力和企业个人的成长，才能保证企业最后的成功，最终也能实现每一个员工自身的成长或成就。

　　柳工的核心产品是装载机，是全球最大的装载机制造商。当然，还有其他一些产品线，包括路面机械、小型设备、工业车辆等。

　　这些产品起初在柳州制造，后来在上海、江苏，长三角也有几家工厂。

　　2008年，柳工在印度建立了第一个中国人建造的工厂，迄今为止，中国企业在印度建立工厂的不足5个。2012年，收购了波兰历史上最大的国有建筑企业，进入了欧盟。

　　柳工为什么要做国际化?先看一下柳工的战略路径。

　　在1958年到2000年之间，柳工作为广西的国有企业，所有的制造和研发人员，都在广西，只做一个产品，就是装载机。从2001年到未来的2020年，这20年内，我们把它定义为一个由广西走向中国，由中国走向全球的战略企业。所以，柳工目前所处的阶段，应该说是一个中国企业走向全球的过程。我们希望通过未来5、6年的努力，到2020年以后，柳工能够成为一个真正的全球化企业。

　　那么全球化企业怎么定义?柳工内部的定义是：第一，我们为客户提供全面解决方案，当然是在工程机械领域。第二，我们基于全球市场来给予，我们的客户分布到全球市场。第三，利用全球资源，从客户、制造商、供应商，包括核心的人力资源，都要全球化。你不能说我作为一个中国企业，只有中国资源，这不可能做到全球化。此外，在全球还要经营，不是简单的销售，可能有研发机构、制造机构，以及其他一些机构。

　　现在，我们所做的产品系列，相对比较完善。我们主要的市场，30%的销售来自海外，70%在中国本土，所以目前我们还是以中国本土为基础的。大部分资源，还是以中国为主。当然，我们的国际化程度现在已经比较高，在国际化上也做了一些探索。

　　首先，在国际营销阶段，从2003年开始到2010年，在全球建设区域总部。现在，我们在全球将近一百四十多个国家，有两百多个海外代理商，有一千多个海外网点，基本上覆盖了全球的国家。

　　在美国，柳工的代理商大概能覆盖20%市场，在德国、法国，以及其他几个西欧国家，我们还没有完全进去。

　　第二个阶段我们叫国际制造。到了这个阶段，完全有能力在海外投资，包括在国外建立工厂。

　　第三个阶段，可能是一个更复杂的并购阶段。实际上，柳工未来在营销领域，要进一步深化在一些重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。在一些独特的、有长期发展前景的地方，要进一步加强我们的制造。

　　与第三个过程密切相关的是我们的组织能力怎么发展。如果说我们有想法，但是做不了，或者做不好，最终可能就要失败。

　　今天的能力是基于过去所有人的努力。我们下一个目标是要做国际制造，所以我们必须要为国际制造做准备。准备什么?准备网络，准备各种资源，我们的制造人员、研发人员，他们的国际化的能力。如果没有这些能力做支撑，国际并购与国际制造肯定要失败。

　　我对于高管队伍以及员工队伍在能力建设方面，提出了五点要求：深入学习、适应力、激情、智慧成长、有核心价值观的支撑。

　　所以我们一直在讲路径、组织能力和企业个人的成长，惟有这三者，才能保证企业最后的成功，才能实现每一个员工自身的成长或成就。组织成功，会带来个人的成就，这就是我们整个战略组织和员工能力发展的一个设想。

　　令人感动的海外代理商

　　“如果我们不用自己的行动去创造、实现未来，那我们也就没有了未来，未来也就成为了一个遥不可及的目标。

　　2003年下半年，我亲自接管海外业务，找到当时管理部门的一个同事，问他：“我们海外代理商的数量有多少，以及它们分布在什么地方。”这位同事很纳闷，或许在他脑中，只有贸易，没有代理的概念。问代理商的概念是什么?我告诉他，代理商是长期经营柳工产品，为柳工产品提供可靠的售后服务和保障能力的，是卖柳工品牌的一个商业机构。他想了想说，“有，但是不多。”而后推荐了北非的摩洛哥以及埃及。这两个国家的代理，最好的时候，买过柳工十台产品，最差的时候，每年也要买一到两台。

　　我随后拜访了北非摩洛哥的代理商。这家公司的创始人是叙利亚人，因为叙利亚内战，所以小时候就跑到了摩洛哥。他当时买中国的设备，是基于中国的产品可以用，又比较便宜，于是不从欧美进了，改从中国进，于是就变成了柳工的代理商。

　　这位老先生的精气神非常足，有电梯不坐，80岁的老同志，跑步上楼梯。我当时才38岁，跟着他一起跑上四楼。业务沟通完之后，按中国的礼节，临近告别，我嘱咐老先生应该多休息。这位老先生一听这话，立马就不高兴了。

　　他说：“小伙子，我现在虽然80岁了，但是，有一天我要去天堂，那个时候，我永远都在休息，所以当我在人世的时候，每天都必须要努力工作，这是我的人生信念。现在，世界并不太平，只有一个国家能够给世界制造平衡。我看好你们中国，未来一定会成为世界上最主要的经济力量和政治力量，来平衡世界的政治与经济。小伙子，回去要好好干。”

　　去年，也就是柳工国际化的第10年，我们从出口几十台设备，到一年出口一万多台设备，37亿元的(出口)销售额。我一个人从迪拜坐飞机，将近八九个小时，到了摩洛哥，再次拜访这个老先生。这位老先生依然是公司的董事长，但是他把CEO让位给了他儿子。他儿子如今也快七十岁了。这位老先生见到我非常激动，他说：“看吧，当初我跟你说的话兑现了吧，中国成为仅次于美国的全球最大经济体了吧。”他给了我很大的触动，如果我们不相信未来，那么我们就没有未来。如果我们不用自己的行动去创造、实现未来，那我们也就没有了未来，未来也就成为了一个遥不可及的目标。这位老先生每天依然上六个小时的班，依然自己开车去上班，依然跑步上楼梯，如今他已经是90岁的老同志。

　　这位老先生是柳工历史上第一家代理商，如今已发展成为摩洛哥最大的机械设备制造商。

　　从此之后，柳工开始在全球进行代理商网络的开发。2004年，我们召开了第一个全球代理商会议，当时是我坚持要把全球代理商每年请到柳州或者中国来开会的。第一次全球代理商会议在桂林召开，来了七个代理商，七个代理商里面没有一个真正的欧美人，都是中国人在海外做代理。

　　但是，2013年，在桂林召开的全球代理商大会，来自一百多个国家的600多人参会，几乎世界上所有的种族都来了，说了几十种语言。

　　如何让这些海外代理商，尤其是大市场的老外相信柳工?我们做了很多努力，也有机缘巧合。上世纪90年代，我们曾经跟一个美国企业合资，合资到第3年，它就垮了，但是销售经理跟我成了要好的朋友，每到逢年过节，比如圣诞节，我们就会互相写信，写卡片，互通有无。

　　这位经理是澳大利亚人，后来回到了澳大利亚，邀请我去那里看看。我就把一批搞技术的精英干将，能讲点英语的、不能讲英语的十几个人，一起组织到澳大利亚待了三天。

　　这个先生名叫丹尼斯，是柳工历史上第一个外籍人。经过一段时间的切磋，他成为柳工澳洲公司的总经理，也是柳工历史上第一个海外公司的总经理。2013年，这个公司关掉了，因为它的业务量实在太少。但是丹尼斯带给我们非常大的收获。每年一次的国际代理商会议，丹尼斯都会负责到台上去演讲，从他的视角来看柳工。丹尼斯是澳大利亚人，被认为是西方国家的代表，他谈柳工比我们自吹自擂自己谈柳工要好。丹尼斯一米八几的个头，长的很潇洒，英语很棒，将柳工讲的比较美好。2005年、2006年、2007年这几年的全球代理商大会，丹尼斯每次都上台演讲。那些与会者一听，这个澳大利亚人都觉得柳工如此之美好，还是柳工子公司的总经理。于是自然就会对柳工感兴趣。所以那几年，我们海外市场的开发速度非常快，每年以新增二三十个国家的速度向前发展。到目前，我们已经覆盖了一百四十多个海外国家，但是这个过程还没有完，还要继续深化。

　　贸易就像水上浮萍 国际营销则是种树

　　“贸易就像水上浮萍，四处飘荡，国际营销就像种树。不管是沙漠还是冰山，你都要把树种下去，要让它生根、发芽、成长，并且成为一片森林，要让它们的根深深地扎到土壤里面去。

　　有个问题，很多企业都没有搞清楚：什么是贸易，什么是国际营销，它们有何不同?

　　我打个比喻，贸易就像水上浮萍，四处飘荡，就像我刚才谈到的那样，柳工从1993年到2003年，也搞了10年贸易，最后就得了摩洛哥和埃及这两个国家。但是，从2003年到2013年这10年间，我们辐射了全球的主要经济体，那是因为我们的观念变了，我们做的是国际营销。

　　国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，你都要把树种下去，要让它生根、发芽、成长，并且成为一片森林，要让它们的根深深地扎到土壤里面去。这就是我们讲的全球代理制。代理制是制造业的一个基本经营模式，代理商必须要深深地扎根当地，要为当地客户做好服务，做好平台、市场、各种营销。只有这样，10年下来，才有成长。

　　做自主品牌，还是贴牌?

　　中国的家电企业应该有世界上最强大的制造能力，成本非常低廉。家电企业也有一些在海外做品牌的，但是中国最大的家电厂商，包括手机在内，很多是在做贴牌。贴牌和做自主营销最大的差别是什么?你是姓人家的姓，你是改姓，还是姓你自己的姓?中国家电产品的国际化，比装备制造业至少要早10年以上。随处所见的是“中国制造”，但是你见过几个中国品牌?

　　柳工从一开始，也有欧洲企业想要介入，2004年柳工的国际营销才刚开始，欧洲一家很强大的制造商，他的老板跟我也是朋友，到现在还是朋友。他说欧洲这块你不要搞了，你按我的标准帮我做，给我做贴牌，我每年保证给你销售一千五百台。2003年柳工出口才几十台，2004年出口也就是两百多台，他整个给保证销售一千五百台，你说心动不心动?

　　我当时断然拒绝，我说不行。第一，我帮你做贴牌，我挣的是小钱，可能还挣不了钱。第二，装备制造业最大的特点是售后服务，产品销售以后，按照我们的行规，麻烦才刚刚开始。大部分家电产品，现在也讲究服务，但很多产品卖了之后，基本上不用太多的服务，有服务也就是开个小门脸，产品坏了，厂家派个人去修。但是我们的产品都在深山老林、人烟荒芜的地方。所以我断然拒绝了。今天的柳工，在北美，在欧洲，都是最受尊重的中国企业。目前在欧洲，最好的时候，我们已经卖到了一千八百多台。

　　也就是说，柳工从一开始，走的就是自主民族品牌的道路，我们不是做一个简单的制造商。我们早年在国际化的初期，交了一点学费，也学了很多东西，但是最终我们选择了最艰难而有使命感的道路。