尽管言谈间仍然免不了略带湖南口音，但丝毫不影响柳工股份有限公司董事长曾光安对自己的外语以及海外市场开拓能力的自信。站在清华大学讲台上，曾光安面露微笑，偶尔挥动手势，显示出发自心底的从容。

　　曾光安的底气来自身后那张遍布多个国家和地区的企业布局图，上面密密麻麻标注着英文。偏居柳州的柳工，在2003年启动了国际化发展战略，彼时其实更像一个模糊而坚定的想法，时过境迁，在经历了海外营销、海外制造、投资与收购后，如今柳工业务一步步辐射到全球140多个国家，拥有200多个海外代理商、1000多个海外网点。

　　在印度，柳工用“半个”懂英语的人，带领其他4个中国人，用一年时间建成了中国企业在印度的第一家工厂。2012年，柳工收购了波兰一家工厂，顺势进入欧盟市场……在中国企业“走出去”屡屡碰壁甚至折戟沉沙的背景下，曾光安率领柳工闯出了一条中国工程机械企业出海路线。

　　“国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。”曾光安如是说。

　　柳工股份有限公司董事长曾光安

　　1、不拘于柳

　　故事始于56年前，1958年10月，根据上海华东钢铁建筑厂搬迁协议，上海华东钢铁建筑厂相关设备和人员陆续到达柳州。1959年2月1日，新工厂定名为柳州建筑机械制造厂。这就是柳工的前身。

　　此后，柳工凭借一个个不平凡的瞬间，在柳州这片土地上绽放出精彩。两张黑白照片记录下柳工的成就——1966年10月1日，柳工试制成功了Z435装载机，开创了装载机的生产历史，这是中国自己制造的第一台中型轮式装载机;1971年7月1日，柳工试制成功中国第一台220大马力装载机Z450装载机，填补了国内轮式装载机生产的两项空白。

　　56年来，柳工采取了一系列举措来践行公司的全球愿景、信心和承诺，并坚定不移地坚持全球市场战略，稳步发展为全球第二十大工程设备制造商。从2011年到2013年，全球工程机械市场经历了最艰难的一段时间，面对行业的低迷时期，柳工始终通过睿智的决策和长期计划，坚持全球市场战略。尽管面临不断的挑战和严峻的市场形势，柳工2013年的净利润还是比上年提高了20.41%，海外市场销量同比增长15%，主导产品装载机在行业海外市场销量同比下滑的情况下，逆势增长19%，叉车海外市场销量同比增长50%。

　　1985年，重庆大学毕业的湖南伢子曾光安进入柳工成为一名普通的工程师。“我个人的发展和柳工发展是同步的。”曾光安说。从事工程师工作时，曾光安做了大量技术工作，翻译了很多技术资料和国外信息，也因此被提升为技术改造负责人，专门负责企业进口设备、生产性投资和工厂建设等技术工作。

　　曾光安说：“那时候做项目革新研究报告，要把市场、技术、制造、财务各个领域打通，一边干一边学，学会了财务和经营管理方面的知识。”1994年，柳州市在大中型企业提拔一批35岁以下年轻干部作为企业高层管理者，表现突出的曾光安成为柳工副总裁，随后在前董事长的建议下，曾光安继续攻读财务管理研究生。5年后，曾光安成为柳工最年轻的总裁。

　　2003年，接管海外业务的曾光安开始梳理和明确海外代理商战略，这一年也成为柳工正式启动国际化战略的关键时间节点。

　　当时曾光安找到管理部门同事问：“海外代理商的数量有多少?分布在什么地方?”这位同事很纳闷，不明白代理商的概念是什么。曾光安将其定位为长期经营柳工产品、为柳工产品提供可靠售后服务和保障能力的商业机构。这名同事从不多的代理商中推荐了北非的摩洛哥以及埃及的代理商。这两个国家的代理商，最多每年能卖10台柳工产品，最少每年也能卖一到两台。

　　随后，曾光安拜访了北非摩洛哥的代理商，这次出行对于柳工的国际化具有十分重要的意义，并赋予了曾光安立足代理商“走出去”的勇气。当时，那位摩洛哥代理商已届80岁高龄，他与曾光安见面时，不乘坐电梯，一口气跑步上楼梯。“我当时才38岁，跟着他一起跑上四楼。业务沟通完后，按中国礼节，临近告别，我嘱咐老先生应该多休息。这位老先生一听这话，立马就不高兴了。”曾光安说。

　　老先生说：“小伙子，我现在虽然80岁了，但是，有一天我要去天堂，那时我永远都在休息。当我在人世时，每天都必须努力工作，这是我的人生信念。”曾经经历过叙利亚内战的老先生还特别叮嘱曾光安：“世界并不太平，我看好中国，未来一定会成为最主要的经济力量和政治力量，平衡世界政治与经济。小伙子，回去要好好干!”

　　此后，柳工开始在全球开发代理商网络。2004年，柳工召开第一次全球代理商会议，曾光安坚持要把全球代理商每年请到中国来开会。让曾光安至今印象深刻的是，第一次会议在桂林召开，只来了7位代理商，没有一个真正的欧美人，主要是中国人在海外做代理商。

　　如何让海外代理商信任柳工，是曾光安必须解决的一道难题。机缘巧合，曾光安想到了一位老朋友。上世纪90年代，柳工曾经与一家美国企业合资，合资企业3年后垮了，但是销售经理和曾光安成为朋友，逢年过节会互相写信、寄卡片，互通问候。

　　那名经理是澳大利亚人，名叫丹尼斯，几经沟通后，他成为柳工历史上第一位外籍员工和海外公司总经理。在连续几年的国际代理商会议上，丹尼斯在会上用英语演讲，从他的视角来看柳工。排除了语言的障碍，与会者通过丹尼斯进一步了解柳工，好奇丹尼斯为什么会觉得柳工如此美好，并开始对柳工发生兴趣。接下来几年，柳工海外市场开发不断提速，以每年新增二三十个国家的速度发展。“目前，我们已经覆盖了140多个海外国家，但是这个过程还没有完，还要继续深化。”曾光安很庆幸做出了当年的选择。

　　2013年是柳工国际化的第十年，柳工从年出口几十台设备到年出口1万多台设备，实现了37亿元的出口销售额。这一年，曾光安独自一人再次拜访摩洛哥那位老先生。老先生依然是公司的董事长，但他把CEO职务让给了近70岁的儿子。他见到曾光安非常激动：“看吧，当初我对你说的话兑现了吧，中国成为仅次于美国的全球第二大经济体了吧。”

　　这位老先生依然每天工作6个小时，自己开车上班，跑步上楼梯，尽管已届90岁高龄。曾光安直言，这位称呼他“小伙子”的代理商对他触动非常大：“如果我们不相信未来，那么我们就没有未来;如果我们不用自己的行动去创造、实现未来，那我们也就没有了未来，未来也就成为一个遥不可及的目标。”值得一提的是，这位老先生是柳工历史上第一家代理商，如今已发展成为摩洛哥最大的机械设备制造商。

　　2013年，柳工在桂林召开全球代理商大会，来自100多个国家的600多人参会，会上的交流语言涉及几十种。

　　2、拒绝贴牌

　　“走出去”不仅让柳工找到了新的市场，也让柳工开始重新定位自己。一直苦苦思考“柳工要成为什么样的企业”的曾光安，在2007年明确了一个愿景：“我们要成为工程机械行业的世界级企业。”

　　正是这一愿景的明确，让柳工更有尊严，避免成为其他大型企业的“盘中餐”。“柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，他们不敢来购买了。”曾光安表示，“欧洲一家大型企业来商谈合作，想收购柳工的股权。我介绍了柳工的使命、愿景、价值观后，这位总裁走了。我问他怎么不看看工厂了?他答，‘听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。’从此之后，再没有外资企业提出要收购柳工。”

　　在借力代理商不断拓展国际市场的同时，一个非常关键的选择题再次摆在了曾光安的面前。众所周知，中国企业尤其是制造企业“走出去”通常会选择一条能够有效规避市场、法律风险的方式——贴牌，即中国企业生产，但是用国外品牌以及渠道在当地市场销售。在家电、消费电子领域，一些企业通过这种模式早已占据了大量的海外市场。

　　一家欧洲企业主动向柳工伸出橄榄枝，邀请柳工按其标准贴牌生产，并承诺在欧洲销量达到1500台。1500台毫无疑问是个非常诱人的指标，当时，柳工全年的出口不过几十台到数百台而已。

　　“贴牌和做自主营销最大的差别是什么?你是改姓人家的姓，还是姓你自己的姓?中国家电产品的国际化，比装备制造业至少要早十年以上，随处所见的是中国制造，但是你见过几个中国品牌?”曾光安有些抗拒这种模式。慎重考虑之下，曾光安选择了坚持自主品牌发展：“我断然拒绝，不行!第一，做贴牌，挣的是小钱，可能还挣不了钱。第二，装备制造业关键在售后服务，产品销售后，按照行规，麻烦才刚刚开始。家电产品销售后，基本上不用太多服务，开个小门脸，产品坏了，厂家派人去修就行。但是我们的产品往往都在深山老林、人烟荒芜的地方使用。”

　　由于选择了自主创新的民族品牌道路，早年在国际化初期，柳工难免交“学费”，但同时学到了很多。“最终我们选择了最艰难而有使命感的道路。”曾光安表示，“今天的柳工，在北美、欧洲，是当地行业和客户尊重的中国企业。在欧洲市场，我们年出口已经达到1800多台。”

　　伴随着国际化战略的不断清晰，柳工提出了“三步走”的国际化布局。第一阶段为国际营销阶段，从2003年到2010年，建设在全球的区域总部，覆盖全球国家。第二阶段为国际制造阶段，在海外投资，包括在国外建立工厂。第三阶段为更复杂的并购阶段，深化在重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。

　　3、印度落子

　　2006年，中国领导人访问印度，10多位企业CEO随行，其中包括曾光安。此时，正是印度经济高速增长期，也是中印加强经济合作之时。

　　2007年，柳工在印度成为五吨装载机行业的领导者，市场份额占到60%～70%。曾光安4次前往印度为工厂选址，最后在2008年选定印度中央邦印多尔市。“当时我们选它，是因为有一条到孟买的高速公路经过。”曾光安回忆，“建这个工厂的时候，我派什么人过去?要知道，2003年柳工开始国际化时，只有5个人会讲英文，包括我本人。为了培养人才，2005年、2006年，柳工每年派两人去英国留学读MBA，学人力资源、学财务、学营销、搞制造。”

　　第一次在国外建立工厂，柳工把正在英国培训、了解制造业的员工调了回来。“你不要学了，英国的英语没有印度英语好学，你到印度去学英语。”曾光安一通电话将这名员工派往印度，“他挑了4个人，分别负责采购、工艺、生产和工厂建设。所以说，柳工的印度工厂是由半个懂英语的人建立起来的。”

　　为了尽快克服语言障碍，印度的柳工员工每天都要读当地报纸，学习英语的同时了解当地的政治、经济情况。按照印度规定，工厂必须距离城市60公里，柳工员工不得不每天奔波于工地和住所之间，即便如此，他们还是在1年时间内完成了当地企业需要3年时间的建设工作。

　　2009年7月8日，柳工海外第一个生产制造基地在印度中央邦印多尔市开业投产。10月份，该基地首台装载机顺利实现装机下地。此举标志着柳工国际化进入了海外制造新阶段。

　　“到今天为止，印度柳工工厂的研发系统、制造系统、采购系统、内部运营到市场营销基本完善了，整整花了5年时间。从制造来看，印度的成本相对比较低，工资比中国低得多。”曾光安介绍，“关键岗位上全是当地经理人，这一点至关重要。国际化不是派中国人到那去，而是必须利用当地资源。”

　　提及柳工为何要在印度落下制造基地这一子?除了印度的劳动力市场、制造成本低廉之外，更关键的是印度柳工没有合适的并购对象，“你想在这里制造，又没有并购对象，就只有自己建工厂。”曾光安直言。

　　此番印度工厂的建设，也让曾光安对于海外制造有了直接的感受和经验：中国企业在海外建厂，第一，建议企业要轻资产。在国外建工厂不能有太多固定资产，所以柳工在印度建厂之后每去一个地方先租厂房干。第二，关注货币供给，避免损失。第三，关注人力资源、市场网络和本地采购。如果在当地建工厂，不关注这三方面，即使工厂建立起来，最后注定要失败。最重要的是，要有战略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功机会。如果没有耐心，想一年、两年就挣钱，三年、五年就大成功，这种机会在中国过去30年里有，但是未来这样的机会肯定不多。而要去国外建立机构，这种机会基本上没有。

　　4、试水并购

　　按照柳工的战略构想，并购是国际化战略中不可或缺的一种重要手段，也是跨国经营的重要手段。2012年1月，柳工成功收购波兰工程机械企业Huta Stalowa Wola(简称HSW)公司旗下民用工程机械事业部项目。当年，这一消息被业界形容为“成功的生猛并购”。然而，执笔签约的曾光安除了喜悦外，更多了几分绸缪谋划，并购下一步的融合发展才是真正的考验。

　　这次跨国并购最早要追溯到2006年，曾光安前往波兰见代理商，坐车花了半个小时围着外墙转了一圈“参观”HSW公司。波兰HSW公司成立于1937年，最初生产军工产品，1952年开始生产工程机械，逐渐成为东欧最大的工程机械制造商之一。HSW公司尤其以生产高质量的推土机而闻名，同时又是变速箱设计的专业企业。鼎盛时期，这家公司拥有四五万名员工。2008年，国际金融危机来袭，波兰HSW企业利润下滑，恰逢波兰政府又实施国企私有化政策，这也让柳工获得了低成本成功收购波兰HSW公司的机会。

　　“我认为这是天意。历经2008年、2009年国际金融危机，2010年这个工厂开始亏损，这时候基本上没有人敢买，柳工出手了，购买价比较合适，并没有花天价。”曾光安如此描述这次并购。

　　波兰HSW公司行业地位较高，还具有与欧洲和俄语区市场相连接的独特地理优势，其产品出口范围覆盖80多个国家。对能与文化差异不大的外国企业“联姻”，曾光安坦言机缘难求。

　　“我们用了两年时间来谈判。谈判中碰到一些难题，包括工会和谈判价格，以及其他一些关键条款。我不急，他们很急。在这两年时间内，尽管合同还没有签署，但是我们的策略已经准备完成了逐渐完善，也就是说，并购后怎么去运作企业，柳工的思路和战略思维已经很清楚。”曾光安表示。

　　“2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3个月之后，柳工的装载机和挖掘机在当地生产出来。我们是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销。而不是花钱买它们的技术到中国来制造，利用中国的低成本优势，再将产品返销到欧洲，这也是中国人一贯买公司的普遍战略。”曾光安对这一并购后的成果十分满意。

　　根据协议，柳工收购HSW下属民用工程机械业务单元及其全资子公司Dressta100%的股权及资产，并拥有Dressta的全部知识产权和商标。“这样就形成了一个完整的产品链，为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。”曾光安说。

　　谈及为何要在波兰展开并购，曾光安给出的核心理由是：其一，欧洲是全球第二大市场，客户非常成熟，需求非常多样化，进入这一市场，技术要求高、法规复杂。如果要进到欧盟，那就更加复杂。

　　其二，传统制造业在欧洲，产能普遍过剩，而且制造成本偏高。所以制造业在欧洲部分国家生存不下去。波兰的地理位置往东是乌克兰、俄罗斯，往北是北欧，往南是德国，算一个地区性中心地带，各类成本又比较低廉。柳工收购的标准是拥有成熟的产品、技术和供应链体系，包括有一定的市场网络。柳工在印度是建立工厂，但是在欧洲要像在印度的玩法，肯定死定了。

　　而对于怎样并购，曾光安也有自己的考量：“柳工在国内实施过10次以上的并购。无论是国际并购，还是国内并购，其核心原则在于和企业的战略是否契合。战略契合需要100%吗?有75%的吻合度可以做。不吻合别去做，做了也注定要失败。当然，收购要能够快速获取资源优势。有些中国企业，将钱交给人家，老板是你了，但是管理层都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，这样的收购在我看来也是不行的。”

　　这场并购到今天已经过去3年，但是曾光安十分清楚，波兰工厂的整合挑战难度依然不小：“文化价值观和品牌差异到现在还没有解决，比如，同一马力的产品，波兰的价格是中国的3倍。突然卖这么高价格的产品，柳工的员工不会销售了，销售网络也会出问题。而波兰人卖柳工的产品，也不好卖。所以，这些网络如何整合?整合好了，恐怕也是一个经典案例。”

　　为什么是柳工?

　　为什么柳工能够一步步迈出国际化的步伐?

　　柳工所处的地理位置柳州，并不像珠三角、长三角的企业那样占据地理、配套等优势，这里是中国工业制造资源最稀缺的地区。“柳工大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就考虑到怎么去和客户、代理商、供应商通过合作创造价值。这是柳工的核心价值观。”曾光安如是说。

　　而对于国际化战略的不断推进，曾光安认为关键点在于：战略、入乡随俗、国际化人才，而且除了研发体系外，还需要跟国际接轨的运营体系。

　　“什么叫运营体系?COO是干什么的?除了战略以外，别的事都要管。董事长定完战略，然后COO从研发、采购、制造、营销，包括人力资源、IT整合成高效系统。中国企业，不管是在国外建工厂，还是并购企业，最大的挑战就是有没有一套高效、跟国际接轨的运营体系。”

　　2006年，经过激烈的讨论，曾光安下定决心采用SAP系统，4年时间花费3亿元。如今柳工在全球所有的机构都在SAP架构下运行，人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等都基于这一系统。“没有这样一个系统提前做准备，到国外傻乎乎的怎么管?”

　　当然，不能忽视的还有精神。“最重要的是积极进取的精神，心中没有精神支柱，做不成事情，一个广西的国有企业，要做成世界级企业，从某种程度上讲，是一个梦想，要真正将它做成，就需要进取心。”尽管一口气讲了近2小时，曾光安的话语里依然充满了斗志，“早年柳工做国际化被全球认为是低端品牌，低价值、低质量、没有服务。我们要做的是世界级企业，让客户谈起柳工，就知道柳工产品好，应出高价钱购买，这是我们将来的目标，争取在2020年实现，如果实现不了再加5年，再不行，继续加10年。”

　　曾光安特别提及一个故事，2004年，柳工花了3年时间，以每年25万澳元赞助澳大利亚的一支橄榄球队。这支球队的历史比柳工早50年，2008年柳工50周年大庆，球队100周年大庆。柳工赞助球队时，其在澳大利亚100多家橄榄球俱乐部中排名40多位，2008年这支球队夺得了澳大利亚橄榄球赛冠军。其中的关键人物是球队队长。这名队长身上除了脖子没有断过，手臂、大腿、肋骨，都断过数次。

　　“我到澳大利亚去看过两次比赛。这位队长，个子并不高，打前锋，要求速度快。他身先士卒，将一个极为落魄的小队带到了冠军位置。”曾光安眼神坚定。