对于中国企业大量收购德国制造业的“隐形冠军”企业，德国政客们是担忧的。他们担心中国企业会“偷”走他们的技术，并将就业转移出德国。

　　最近的国际并购热点之一即中国企业美的想以50亿美元成为德国机器人巨头库卡(Kuka)的第一大股东，这一交易就遇到了来自德国政府的阻力。虽然德国乃至欧盟政界都无法干预交易的进行，但口头上的反对意见却透露出政客们对中企并购当地企业的不安。

​普茨迈斯特的混凝土泵机在建筑业内很有名

　　这种担忧并不仅仅存在于政界。德国律师奥利弗(Oliver Massmann)曾告诉《第一财经日报》记者，德国近几年有不少“隐形冠军”企业因为传承问题而待售，却不愿意卖给中国企业。普华永道合伙人黄佳也表示，虽然整体而言德企欢迎中企的投资，但的确有一些德国家族企业对中企的整合并购有抵触，它们对于就业机会能否留在当地及技术研发合作等问题存在担忧。

　　“隐形冠军”是指在国内或国际市场上占据绝大份额，但社会知名度很低的中小企业。它们往往拥有行业领先的技术或服务。这也是面临转型挑战的中国企业最看重的。

　　然而，最近外媒报道了发生在4年前的中企三一重工收购一家德企的案例。这一真实的故事告诉德国的政客和企业：对于中企并购的担忧其实是过虑了。

　　从反对到庆幸

　　2012年，具有58年历史的德国混凝土泵制造商普茨迈斯特(Putzmeister)被中国的竞争对手三一重工(Sany)以3.6亿欧元(约合人民币26.86亿元)买下。当时，这家公司的工人因担心失去工作而在工厂大门外集体抗议。

　　如今4年过去，该公司在德国雇佣的人数始终保持稳定，并承诺会将这种稳定持续到至少2020年。与此同时，该公司的销售额也增长了近1/3，品牌完好，和供应商建立的关系也保留至今。

　　随着越来越多的中国投资者到德国进行更多并购，4年前的这一并购案再次受到关注。只是这次不是因为抗议，而是作为德国企业被售出后如何保留当地的生产和业务的范例。

　　“普茨迈斯特“的意思是“塑料大师”，曾经堪称“世界混凝土第一品牌”。该公司是德国中小型企业在细分领域成为世界“隐形冠军”的例子。这些“隐形冠军”也是让德国在二战后转型成为以出口为导向的欧洲制造工厂的重要力量。

　　三一重工则是中国湖南的一家民营企业，收购普茨迈斯特后成为了全球最大的混凝土泵制造商，主要业务是向中国客户出售相对廉价的泵。

　　这一收购案很容易让人联想成中国企业通过并购拿走了德国人的设计，并夺走了德国人的工作。但普茨迈斯特的首席执行官卡奇(Gerald Karch)说，这从来都不是三一重工的目标之一。在一封邮件回复中，他明确表示：“实际的战略在当时和现在都是严格维护两家公司的品牌和企业形象。”

　　收购完成后，三一重工并没有将生产转移到中国，而是将市场分割，在中国卖自己生产的泵，而在中国以外的其他地区销售普茨迈斯特在德国生产的泵。其中，普茨迈斯特的产品仍然采用德国设计、并使用来自原采购商的零件。这家德国公司更像是是三一重工这一母公司的全球分销中心。

　　普茨迈斯特在德国工厂的就业始终保持稳定，4年前反对收购的工人终于不再担心。他们甚至开始庆幸：与那些被其他国家的公司买下的德企员工相比，他们要幸运得多。

　　“我想如果当时的收购方是美国企业，对员工来说会糟糕很多。” 普茨迈斯特工会负责人莱夫勒(Joerg Loeffler)这样说。

　　公关策略

　　和多数中国企业收购德国“隐形冠军”的考虑相似，三一重工收购普茨迈斯特的最大目的也是为了帮助公司获得技术并提升产品质量。为了实现这一目标，两家公司合办了工厂，并互派工程师交流技术。并购完成后，双方也表达了在零件采购领域的合作意向，三一重工为普茨迈斯特提供零部件的可能性也加大了。

　　在普茨迈斯特帮助三一重工采购部分零件的同时，为了保持高级品牌的良好声誉，公司仍然维持原先的采购策略和供应链。

　　显然，除了在技术和业务上彼此增益外，收购可能对产品品质产生的负面影响不容忽视。

　　曾经做过中企收购德企研究的容布卢特(Cora Jungbluth) 表示，三一重工并购普茨迈斯特后，后者需要做大量的公关工作向原来的客户承诺，公司不会因为更换所有方而影响产品质量。

　　在中国，三一重工最初采用的是双品牌策略。然而，普茨迈斯特自并购后就将自己与三一重工同类的产品从中国市场撤离，以保证三一重工产品在当地的良好声誉。与此同时，对于三一重工没有的产品，比如混凝土喷射机器，普茨迈斯特则利用母公司在当地的分销网络在中国出售。

　　由于去年做出了“2020年前不裁员“的承诺，三一重工赢得了普茨迈斯特员工的信任。这家德国公司在全球的雇员人数维持在3300人左右，在德国的工厂也没有明显的人员变动。

　　挑战和变化

　　尽管上述并购在营收和雇佣方面相对成功，但三一重工也意识到，要让两种截然不同的企业文化完全融合，并实现所有效益的协同，还需要几年。眼下仍然有不少挑战需要克服，尤其是企业文化的融合上。目前，三一重工的员工还只有极少数能说英语。

　　普茨迈斯特前任首席执行官朔伊希(Norbert Scheuch)从2009年开始就参与这起并购谈判，但在交易完成一年后离开了公司。他告诉外媒记者，他因为中国新老板由等级主导的管理模式而频繁受挫。他认为这种模式拖延了决策的制定。

　　在德国生活了30多年的毕马威会计师事务所股份公司中国及亚太事务总监王炜也曾对《第一财经日报》记者表示，中国投资者“一轮轮的来访、商谈，但不下实质性的结论”，这是讲究计划和时间观念的德国人普遍反映与中国人打交道很难适应的地方。

　　朔伊希称，双方联营的项目因为中企“等级优于专业能力”的管理文化而变得复杂。与之形成鲜明对比的是，德国管理者往往会听从一名专业知识更丰富的下属的意见。

　　由于不会说中文，朔伊希也经常被排除在决策之外。他把自己形容成是“在聚会上扫兴的人”，因为他会给对进入已饱和的欧洲市场持过于乐观态度的三一重工“泼冷水”。

　　和朔伊希不同的是，现任普茨迈斯特首席执行官卡奇却和三一重工的创始人，也是中国的亿万富翁梁稳根建立了基于信任的良好关系。外媒报道称，梁稳根作为农民的儿子，成长为了中国最富有的人。

　　要在所有层面和所有国家的被并购方实现成功的融合，三一重工显然还需要更多的时间。容布卢特认为，中国企业真的想要走向世界并在发达国家市场站稳脚跟，可能还要花上10年的时间。

　　不过，善于学习的中国企业正在海外并购的实践中快速积累经验，调整策略。

　　普华永道中国业务集团负责人赫克(Thomos Heck)称，根据德国企业目前对中国投资者的认识，绝大多数中企都不只关注短期内实现财务收益，而是更关注长期的战略目标。

　　根据王玮的观察，中企“走出去”的经验越来越丰富。“2010年之前中国企业对德国的30起并购投资中有至少7起以完全失败告终(破产、清算或出局)，而在2010年以后的100多起并购案中，只有3起收购后破产。德国公众和媒体对中国企业的并购投资越来越报正面的态度。” 他认为，随着中国企业家素质的提高和中国本土职业经理人阶层的成长，那些希望能继续维持长期良好发展的家族企业也会对中国投资者的管理能力越来越信任。