11月20日，包括山钢股份公司机关部门、营销部门在内的所有山钢集团权属企业相关责任人，全部足额上缴风险抵押金，最多至15万元。责任人若在限定时间完成减亏任务，该公司将6倍返还风险抵押金，反之，责任人不仅将被扣减风险抵押金，还要受到警告、诫勉、免职处理。

　　这个被职工称为山钢史上最严的减亏举措，只是山钢打出的钢铁主业止损减亏“组合拳”中的一套。除此之外，山钢的“组合拳”还包括成本控制、系统对标、分类施策等。前10个月，山钢的钢铁主业已成功减亏15.19亿元，在化茧成蝶的蜕变之路上迈出了坚实的一步。

　　全成本核算  找准“出血点”

　　受多种因素影响，山钢的钢铁主业经营压力巨大。虽然具有3000余万吨钢材生产能力，但山钢在工艺装备、产品品种、市场营销网络等方面的优势逐渐丧失，盈利大幅减少。在这种情况下，企业严重“失血”，且造血功能日益弱化。

　　经过深入调研分析，山钢认识到问题所在：产业布局不合理，物流成本高；产品档次不高，盈利能力差；劳动生产率较低，人工成本高；市场掌控力不足，劣势不断放大……围绕这些多年积累的问题和矛盾，山钢决定通过全成本核算的方式，寻找止损减亏的发力点。

　　11月13日，在山钢召开的月度钢铁主业钢材完全成本会上，财务人员按照全成本口径，分别汇报10月份对标口径成本以及管理、财务、销售等各项费用。全成本口径，就是把发生在本工序的费用全部摊入成本，把共同承担的财务费用、排污费等各项费用全部摊入各工序。全成本口径明确了各工序的成本界面，燃料的采购成本计算精确至料堆，产品的销售成本覆盖了产品从下线到运送至客户的全流程成本。全成本口径要求采集的各项统计数据必须真实，凡是弄虚作假者一经查实严肃处理。这种基于全要素成本核算的财务分析报告，自年初以来山钢每月汇总一次。与以往的财务分析相比，目前的报告更加真实地反映了从采购到销售各工序链条的成本，哪些成本高于行业平均、哪些环节存在问题一目了然。

　　通过持续不断查找问题，山钢的钢铁主业在劳动生产率、大宗原燃料采购、产品销售价格、各工序生产成本、产品盈利能力等各个方面存在的问题和短板逐渐显现。而随着“出血点”的清晰呈现，山钢也找准了止损减亏的发力点。

　　系统对标  有的放矢“止血”

　　山钢从生产运行、技术指标、劳动生产率等多方面建立起全方位对标模板。山钢设在济南、莱芜、淄博的3个钢材主要生产区分别细化对标内容，对相关成本项目实行专项考核。

　　针对对标中发现的劳动生产率低的问题，山钢提出“年末达到年人均产钢700吨，不是数字游戏，而是生命工程”的口号，进而将提高劳动生产率作为年度十件大事之一推进，并首次将劳动生产率指标纳入绩效考核，要求7月~8月份、9月~10月份、11月~12月份分别按人均年产600吨钢、650吨钢和700吨钢计算定员人数。钢铁主业各单位主动优化在岗人员，辞退劳务用工，清理社会聘用保安、保洁岗位，改革二级机关管理体制，压减机关人员，促进管理技术力量向生产岗位有序流动补充。同时，山钢严格考核，对完不成任务的单位核减工资基数。

　　针对盈利能力弱的问题，山钢理顺资金、采购、营销、信息化等管理体制，调整组织结构，实施扁平化管理。山钢不断强化财务公司资金运作功能，持续发挥金控公司融资平台作用，最大限度降低资金成本和财务费用。今年，山钢整合成立营销总公司、山信软件等部门，明确市场化功能定位，着眼需求侧现实和潜在需求，按照由钢铁制造商向材料供应商和综合服务商转型的思路，把销售与生产、品种结构调整与综合降低成本结合起来，加强各业务单元联合作战，实现外部市场与内部管理的有效衔接。在薪酬绩效考核上，营销总公司打破职称、职务界限，推行“底薪+提成”考核模式，职工收入与销售价格、销售量和效益贡献等硬指标相对应，充分体现“岗位靠竞争，薪酬凭贡献”的激励导向。

　　前三季度，山钢在对标中发现，铁、钢、材各环节成本好于对标单位，但炼铁成本与行业平均水平相比出现了持平甚至下降的现象。针对这种情况，山钢立即采取措施，通过优化烧结矿配料、提高富氧量、降低焦比、降低铁水和钢铁料消耗等措施，深挖降成本潜力，做到低成本经济运行。莱芜生产区制订了《钢铁制造流程系统优化大纲》，稳定料种和原料质量，提高高炉产量，确保高炉经济稳定顺行，降低成本。

　　针对钢铁主业维修费用比对标单位高出一倍的现状，山钢筹备建立备品备件信息平台，实现备品备件互换；强化生产线管控，降低维修费用。根据3个生产区域的实际情况，山钢要求济南区域转变设备检修传统思维，倒排检修项目，以维持性检修为主，重点治理关键设备隐患，加大设备隐患预知维修处理力度；莱芜区域加强维修费使用全过程管理，加大修旧利废奖励力度，推进修复再制造技术的推广利用，做好检修过程中的保护性拆除，实现备品备件全生命周期管理，推进备件总量承包、零库存、寿命计价、联合储备等采购方式创新，全面降低备件采购成本支出。

　　山钢根据内部产线贡献水平的差距，着力提升边际贡献大的产品产量。谁挣钱让谁干，有限的资源向有市场、有效益、有盈利能力、有边际贡献的产线转移。各生产区与营销部门紧密协同，确定每月的高效产品和高效产线，按照效益最大化原则，从坯料资源、能源介质等方面优先配置，增加边际贡献大的产品产量。

　　前三季度，山钢的钢铁主业生产经营向好，内外贸吨材平均价格、边际贡献与对标单位差距均缩小到5元，济南、莱芜两个主要生产区的铁、钢、材产量比去年同期提高10%以上，生铁成本低于对标单位，经济效益指标好于去年同期。

　　一企一策  力争全年亏损额降低60%

　　11月14日，山钢旗下的永锋淄博公司报出10月份成绩单。数据显示，这个此前连续数年巨额亏损的企业，在引进职业经理人管理团队、民营战略合作者后，减亏效果明显，经营状况趋于好转。

　　山钢在济南、莱芜、淄博的3个钢铁生产区有着不同的历史背景和各自特点。针对每个生产区域实际，山钢以问题为导向，一企一策，精准发力。

　　2月22日，山钢集团权属企业控股、具有民营企业特质的永锋钢铁公司3位高级管理人员进驻淄博张钢钢铁。山钢按照市场化、契约化原则，与该管理团队签订经营业绩责任书，同时调整产业结构，重新划分管理职权，由此开始了淄博张钢钢铁的混合所有制改革。

　　7月29日，山钢进一步盘活淄博张钢钢铁存量有效资产，探索和发展混合所有制经济，首次在钢铁主业引入民营战略合作者，与永锋钢铁共同成立永锋淄博公司，嫁接民营企业灵活的机制和高效的运行系统，提高现有资产的运行效率。山钢通过增资扩股，剥离不良资产，为这个多年亏损的企业注入了新的活力。新公司成立后，立即确立了“全面对标永锋，找差距、找问题，系统降低成本，提效率、提效益”的思路，所有工作都以永锋钢铁为标杆，指标完成情况与中层管理人员收入挂钩；梳理和重新签订外委单位的合同；以效益最大化为目标，优化资源配置，适时调整生产组织；重塑产品形象、提升用户信心。目前，该企业已经进入发展正轨。

　　针对莱芜生产区域品种互补性强，板带、型钢、棒材、特钢等四大类产品结构优势明显的特点，山钢要求其率先突破，2年减亏扭亏，3年~5年打造“精品强企”。为此，莱芜分公司启动内部市场化运营机制，实施产线止损扭亏契约化管理，专项规划能源、物流，优化钢铁制造流程。其下属管理的莱钢银山型钢公司是山钢和山东省国资委重点治理的亏损企业，他们按照“率先突破求生存，吨钢挖潜200元”的活动要求，强化生产、库存和各种费用管控，强化产销供协调，持续优化炉料结构和生产工艺。前三季度，该公司增产增效明显，生铁成本低于对标企业，实现销售收入114.7亿元；利润总额同比减亏1.67亿元，其中第二季度环比减亏3.04亿元，第三季度环比再减亏0.14亿元。

　　济南区域企业的治理方案则着重优化生产组织模式和产线结构。济南分公司提升效益较好产品产量，压缩制造费用和管理费用，降低半成品、产成品库存，清理外委、外包、外雇，提升、改善技术经济指标，持续推进“运营转型、管理提升”活动。该公司对领导干部采取风险抵押金制度和按减亏目标完成率奖惩两种考核方式，力争吨钢成本再降100元。

　　目前，“强激励，硬约束”考核措施正在山钢逐级推进。围绕强化钢铁主业减亏，山钢已经制订减亏责任目标配档表，确定承包责任人、指导责任人和督导人，明确职责，建立督导制度，层层上缴风险抵押金，制订切实可行的治亏方案，分解落实目标责任。钢铁类亏损企业治理目标完成情况参照行业变动和标杆企业水平，实行市场化指标、市场化考核、市场化奖惩，力争实现全年亏损额降低60%的目标。