“一带一路”是一个伟大的战略，为中国企业带来难得的长足发展机会。大量“一带一路”框架下的发展中国家基础设施落后，而基础设施的互联互通就是企业的发展机遇。

　　三一集团的核心主业是工程建筑机械，以及港口物流机械、能源装备、风电设备、太阳能设备等其他产品。三一国际化历经10多年，目前为止在海外有14家工厂，产品销售覆盖世界200多个国家和地区，海外收入从10年前不足5%到如今超过整体收入的30%。

　　我们从自身实践，总结了一些国际化的关键因素。

　　“吃透”国际化的五个关键因素

　　1.产品本土化。与汽车不同，工程机械是个性化产品。举例而言，在欧美发达国家，挖掘机可能是家庭配置资产，因为他们需要自己整理草坪、果园，这就需要将挖掘机制作得与汽车一样精致，有空调，有优秀的操控性能。但价格很高。然而，在印度和非洲购买挖掘机的是企业主，使用挖掘机的是工人。企业主为了节省成本，希望挖掘机制作得越简单越好，不用安装空调，甚至驾驶楼都不用封闭。因此，企业要建立本地化团队，针对客户需求定制研发适合当地用户的产品。

　　2.文化本土化。每个国家发展情况不同，政治、经济、文化、法律、宗教等千姿百态，企业必须入乡随俗，尊重当地的社会规则，否则会走弯路。

　　以印度为例，三一在印度90%是本地员工，我们曾提拔一个聪明、勤奋、优秀的蓝领工人为中层管理者，而他却主动告知无法担任此项工作，因为在印度的种姓制度中，他的种姓很低，提拔后，和他打交道的人种姓都比他高，因而他只能回到此前的圈子。另外一个例子则相反，曾经有一个CEO是印度最高种姓婆罗门，他很有权威，连棘手的工作都能处理得游刃有余。

　　再举一个加班的事例。在中国民营企业，加班是常事。但三一收购德国普茨迈斯特后，一名员工告诉我，德国人对加班没有异议，但企业要履行一定的程序：一、告知工会;二、对加班员工的交通安全负责，员工在加班过程中出现交通事故，是企业的全部责任。企业只要将这些规定和责任掌握好，就能很好地管理加班。而在法国，员工是不能加班的，因为加班会影响别人。

　　3.人才本土化。10年前，三一在海外的干部员工，包括高管人员、技术人员和售后服务工程师等，95%都从中国派遣。现在，我们在海外大概有5000名员工，超过4000名员工是当地人。实现人才的本土化，这很重要。

　　而我们收购普茨迈斯特后，也没有从中国派出高管加入管理层，只派一个熟悉中西方文化差异的高管与中国进行联络，他只参与沟通，不参与任何决策。德国企业有健全的公司治理结构，我们可以借此很好地行使股东意志。而德国企业高管素质高，职业精神强，给他们更多的信任和空间，他们会做得更好。事实上，这样的整合方式不仅能很好地融合团队，而且取得了良好的经济效益。

　　4.注重文化交流。我们会定期将海外员工送到中国进行文化培训，让他们了解三一的创业历程、中国民营企业的发展历程、中国改革开放的发展历史，增强他们对中国和企业的认同感。

　　5.搭建金融体系。中国企业国际化，包括“一带一路”战略实施都需要海外融资体系，不然即使走出去，也会遇到波折。搭建好金融体系，国际化才会更稳健、更顺利。

　　品质是国际化的根基

　　三一的国际化历程，有很多关键因素，但最重要的是企业品牌，最基础的是产品质量。中国企业一定要把产品做好，用高品质改变世界对中国制造的传统印象，这是三一对“品质改变世界”的深刻理解。

　　三一将国际化视为第三次创业。我们提出一个阶段性目标——“双聚”，首先聚集到重点的区域，因为路径很重要;再聚焦重点产品，即使有好的市场机会，有些产品我们也不允许销售，因为工程机械依赖售后服务，售后服务系统欠缺，就会影响品牌。而在国际化战略过程中，三一的产品需要持续创新，商业模式和服务也要更加适应当地的市场。