导读：在业内人士看来，印度基建市场对包括柳工在内积极践行“一带一路”倡议的中国工程机械企业而言，是个巨大的机遇。不过，国际巨头卡特彼勒、小松和JCB等都在印度深耕多年，深谙印度用户需求、使用习惯等，并通过在印度建立工厂成为印度本地化企业，同时拥有价格优势，让包括柳工等后来者压力倍增。

　　“天空虽不曾留下痕迹，但我已飞过。”泰戈尔优美传世诗句让世人对神秘邻国印度充满遐思。而以柳工等为代表的中国制造企业正在印度大地上描绘出新的图谱。

　　1月22日晚上10点，印多尔，一个酒店露天草坪上。在小提琴、架子鼓的伴奏下，全场近300人在强劲律动的印度风情音乐下舞动着，每个人脸上挂着笑容，双眼传递着友善。

　　这是柳工印度公司的一个“party”，聚集了当日参加柳工印度工厂“进入印度15年、建厂10年庆”的柳工高管、柳工印度经销商、柳工印度客户，还包括柳工最早一批到印度“开疆拓土”的元老们，他们正在像融入这音乐舞蹈一样已经融入到印度市场。

　　第二日，“镜头”则直接切换至尘土飞扬的采矿场、牛羊漫地的山村小道，柳工机械与国际巨头卡特彼勒、JCB、小松、日立等同台竞技，主角是从中国飞过来的柳工股份总裁黄海波、驻扎柳工印度近10年的印度公司总经理吴松，他们在与用户沟通柳工的装载机、平地机使用情况等。

　　实际上，这是柳工印度公司交了不少学费得出来的经验，从用户需求出发，以用户为中心进行研发、销售等。因为在印度市场有其特殊性，在工程机械消费、使用、需求、工矿等方面有别于其他市场，人们经常用“incredible”（不可思议）来形容。

　　在工程机械领域，印度虽然有广阔市场，但跨国巨头已经深耕多年，深刻理解印度用户使用消费习惯，从本地需求出发进行本土化研发销售，在价格方面也有一定优势，包括柳工等中国工程机械制造业后来者也必须做好“用户”这个必要的功课。

　　未来，包括柳工在内出海印度的工程机械企业，要在印度这个“蓝海中的红海”竞争中获得一席之地，亦需要真正实现本土化，实现印度制造。

　　印度初体验

　　2002年初，时任柳工进出口公司副总经理的覃卫国在跟随广西政府代表团出访印度中，敏锐地发现了一个商机，联系到了一家名为Salgaocar Engineering的矿场，并对矿山进行了实地考察，旅途尚未结束便迅速签订了销往印度的一单50台装载机的销售合同。

　　从这个订单开始，柳工开始了对印度市场的探索。

　　柳工并没有在订单的喜悦中沉浸多久，随即就要面临一系列的“问题”。首先是Salgaocar虽然签有协议，但对中国产品的质量还是心存极大疑虑，对中国企业是否有能力在印度提供技术支持和售后服务更加心里没底，因此一直按兵不动。

　　直到柳工向对方表明自己将在印度长期驻扎的时候，Salgaocar才意识到柳工对印度市场有着长远的发展计划，是可以值得合作的伙伴。但当2003 年初，第一批柳工设备艰难漂洋过海来到了印度，却出现了水土不服的症状。

　　一个常见的故障就是液压系统效率非常低，动作很慢。柳工专门派出两名技术人员查找故障原因，却一直未能发现问题的根源。Salgaoca的设备管理人员开始不停地抱怨，进而变成了人身攻击。

　　最后症结出在液压油上。中国市场处于温带，柳工设备的标准液压油为46号，而印度市场处于热带，当地需要的液压油为48号。

　　而印度市场工况和操作手习惯等也与国内大为不同。现为柳工印度高级区域经理的吴琪军表示，在进入印度的早期，柳工产品、管理等经常遭遇水土不服。类似的小问题还有很多，在中国用得好好的设备，到了印度以后就会出现这样或那样的问题。

　　如柳工的设备在印度主要是在铁矿场使用，铁矿石的密度非常大，而柳工装载机的斗容却还是基于普通物料的密度来设计的，而且印度夏季高温多雨，基本无法开工，只能在春天和秋天工作，为了抢工期，设备会全天连续作业17-18个小时，恶劣施工条件对整车的可靠性是很大的考验。

　　而彼时在印度，横亘于柳工人面前的还有语言的问题。印度讲英语的人口数量远远高于中国，但是普遍带有浓重的印度口音。很多在矿山从事艰苦工作的人员都是处于印度种姓制度中第四等级的首陀罗人，英语发音更是南腔北调，很多人干脆不讲英语，只讲本地印地语，在沟通上存在很大的障碍。

　　本土化深耕

　　解决上述一系列问题的同时，柳工高层和柳工印度的拓荒者们深刻体会到，如果不深入了解当地的工况和客户的使用习惯，就无法获得市场认可，而且所有的故障处理、服务配件都要依赖中国总部，响应速度非常低下，这也影响了合作伙伴的推进进程。

　　在此背景下，2007年下半年，经过前期艰苦准备，柳工做出了在印度中央邦印多尔投资建设第一家海外工厂的决定。吴松解释称，印多尔市是中央邦最大的城市之一，恰好位于新德里—孟买工业和经济走廊的中间地带，优越的地理位置，便于产品辐射印度全国各地，是仓储和分销网络之地的最佳选择。

　　不过，与进入印度之初一样，柳工建厂同样面临着各种困难，语言问题显得尤为突出。当时被柳工公派到英国桑德兰大学学习MBA课程的梁伟森被时任柳工总裁曾光安紧急委派至印度负责筹建工厂事宜，其团队还有当时的技术改造部土建主管朱江、采购部采购主管张毅等四个人。

　　对于这样的组合，现已为柳工集团董事长的曾光安戏称，整个团队只有“半个”说英语的人。当时梁伟森有一定英语基础，但仅掌握5000左右的词汇量，其他人只是在专业领域有专长，英语基础较弱。

　　每天一份当地报纸外加一本英语辞典，成了项目组人员恶补英语的方法，而且梁伟森强制性要求内部交流、汇报工作、开会时都必须用英语。而临近开工建设，无法等到项目组英语达到熟练程度，就需要与政府机构、设计单位、施工单位等沟通建设问题。

　　在谈判中，项目组有不懂的单词就请对方写下来，用电子字典查清楚，而与本地工人沟通中，则是连比带划的交流，比如需要一个“扳手”就画出一个长形物体，需要“锤子”就抡起一个拳头敲两下。

　　一副书生气的朱江目前已经是负责管理生产的柳工印度公司副总，他坦言，当时条件确实很艰苦。如印度本地规定，工业区需要距离市区50公里以上，项目组驻地到施工场地单程就需要2个小时，为监督施工进度，朱江每天早上7点出发，晚上9点多回到驻地。

　　当时工地一片荒芜无法做饭，因为太热中午带的饭都馊了，所以基本就靠一包饼干和两根香蕉充饥，几个月下来，一米八的朱江体重从90公斤下降至70公斤，每日在烈日下忙碌，皮肤晒得太黑，经常被误认为是印度本地民工。

　　经过努力，柳工工厂竣工，并且逐渐开始了柳工印度制造之路。现在的柳工印度工厂再无半点荒芜痕迹，笔者走访时发现，其生产车间整洁、干净，物料管理井然有序，原材料、拼装件等堆放都有固定的“编制”，通过每个车间的监控器，来实现对生产的每一个环节的监控管理。

　　另外，柳工制造流程均有简单易用的标准化模板，保证制造精度在生产的任一阶段都可追溯，全程质量管控的数据都会归档保存。

　　柳工印度工厂厂长kedar（凯德尔）介绍说，柳工印度公司的机器装配设备是高度现代化的，同时它可以灵活地进行不同产品线的组装，如装载机和平地机等，以此满足长期的业务增长需求。

　　之所以在印度建厂，除了解决贸易中存在的问题外，柳工更多的是看好印度市场本身。黄海波表示，印度最近几年处于高速发展阶段，而且未来的增长性也很大，经济卫生、基础建设等都在发生很大改变，未来增长性也很大，对工程机械行业来说有很多的机会。

　　据了解，庞大的国内市场及较低的劳动力成本，是印度吸引投资者的最大亮点。联合国预计，印度未来数年将成为世界上人口最多的国家，其中35岁以下的青年人口高达64%，而印度政府大力完善基础设施，未来几年内将对5万公里的双车道国道以及约1.5万公里的高速公路进行升级。

　　在业内人士看来，这对包括柳工在内积极践行“一带一路”倡议的中国工程机械企业而言，是个巨大的机遇，挖掘机、压路机、装载机、推土机、平地机等工程机械设备是公路建设必备装备。有预测称，未来几年，印度工程机械市场年增长率19%~22%，2020年印度工程机械市场需求量将达到230亿美元。

　　“蓝海”or“红海”？

　　在印度市场持续高增长的情况下，2014年柳工印度业务实现全面扭亏为盈，并持续发力，2016年，柳工印度公司在5吨级以上装载机市场占有率超过60%，印度前10大承包商中，7家是柳工的客户。

　　2017年柳工印度公司首次完成了整机1，000台的销售任务，全年销售和收入增长超过50%。吴松自信地表示，未来柳工印度公司有望继续增长，在营销方面，完成从以印度本地制造产品为主转向柳工所有产品线；在制造方面，从服务于印度区域市场逐渐发展为产品辐射全球新兴市场，最终努力实现在印度“再造一个柳工”。

　　不过，未来柳工在印度的发展仍将充满挑战。

　　在一线销售的吴琪军看来，印度实际是一片红海，竞争激烈。而且国际巨头卡特彼勒、小松和JCB们都在印度深耕多年，深谙印度用户需求、使用习惯等，并通过在印度建立工厂成为印度本地化企业，同时拥有价格优势，让包括柳工等后来者压力倍增。

　　吴琪军当时刚从柳工集团办公室转至柳工国际部负责营销策划，2009年5月，他被派到印度帮忙策划公司开业庆典，预计只是待1-2周，但时任总经理并没有让他回国的意思，吴琪军就继续在印度待了两个月，后又因需要强化印度市场策划，当年11月吴琪军正式留在了印度公司，一待便是近10年。

　　现在的吴琪军已经适应了印度的生活与市场，也能很流利地用“印式”英语与本地经销商们交流。在吴琪军看来，只有像国际巨头们一样实现本土化、了解印度客户对工程机械需求特点和使用习惯，才能更好地了解、开拓市场。

　　“很多中国制造业企业开始的时候只是靠做简单的‘减法’来节省成本，将价格降低，如将进口发动机用国产替代，钢板的厚度减薄等，但这样价格虽然降低了但不能保证质量，同样没有竞争优势。”吴琪军表示。

　　笔者在印多尔的多个工地上，都能看到几乎囊括了所有的跨国工程机械巨头的品牌，如悍马压路机、塔塔起动机等。笔者发现，悍马压路机驾驶室只是由四个柱子支撑，没有门窗、玻璃，更没有内置空调，尽管印度的温度普遍很高。

　　“印度市场很多都是这样，先保障功能性，为了节约费用，很多客户会选择牺牲部分舒适性，有的机器即便原来有空调的，客户也会为了省电将空调弄坏，操作手就在炎热的工况下操作。”吴琪军表示。

　　作为“成熟”的工程器械市场，不仅表现在巨头的竞技，还包括成熟的市场用户。在一个工地上，笔者发现每个操作手都有一本厚厚的记录手册，记录着每天的工况，及操作中产生的问题、耗油情况等，然后这些信息也直接传达给企业，企业就此进行改善等。而在中国工程器械领域，并没有形成这种随手记录的习惯。

　　吴琪军说，跨国企业深耕当地市场、研究市场需求的做法值得柳工学习。“2006-2009年，柳工已在印度销售了近1000台（装载机），由于5吨装载机价格比较优惠，且产品性能良好，柳工很快拿到了高的市场份额。但印度市场及大部分南亚市场还是以3吨装载机为主，在这个市场，卡特彼勒子品牌 HM（印度斯坦）2021当时在市场上已经销售10年多时间，设计‘丑’，配置也低，而且还是本地发动机，甚至比柳工老款的ZL30E还老款。但到今天，这个产品还是当地最畅销的产品。”

　　事实上，经历过10年磨炼后，柳工印度也在推进以需求为导向来增加竞争优势。在一个工地上，一位本地经销商表示，他们正在使用的柳工产品，虽然功能没有卡特彼勒多，但可以满足工矿需求，并且机器一直在良好地运转。

　　吴松透露，目前柳工的产品从研发到设计等更多地是以印度客户需求为导向。其实这一点说起来容易，但要领悟并做到，柳工交了不少学费，吴松也坦言自己为此还经常与国内研发、设计部门的同事发生激烈的争论。

　　吴松说现在柳工很多零部件已经实现印度本地化生产，而实际上，国际巨头卡特彼勒、小松和JCB 都是通过在印度建立工厂而成为印度本地化企业，借用当地的劳动力、零部件资源和各种优惠政策，生产出在本地市场有竞争力的产品，成功地实现了从一家外国公司到本地化企业的跨越。

　　黄海波指出，中国制造要借鉴海外制造贸易规律，不仅仅是简单的销售，而是必须提供服务。从长远来看，成本优势并不是一个可以持续保持的竞争优势。如果缺乏对当地客户的深入了解和对产品进行本地化的改造，不能建立可靠的售后服务及配件保障以解决客户的后顾之忧，即使短期内靠成本优势进入市场，也会很快被市场唾弃。

　　据了解，为响应“印度制造”计划并为本地创造更多的就业机会，2017年，柳工印度公司追加500万美元投资，以提升现有制造工厂的生产能力。未来2-3年，柳工印度公司的员工数量有可能会增加40%。

　　“柳工印度只有岗位之分，没有国籍之分。目前中方人员只有15人，在印度公司占比2%左右，理想中，中方可以不需要派遣人员。”黄海波勾勒了一副人才本土化的场景。

　　不过，柳工要真正实现本土化，实现印度制造，再实现国际化协同发展，需循序渐进，不能一蹴而就。我们亦将持续关注柳工这首个落子印度的中国制造业企业。