从最初的50万元借款起家，16年时间，中联重科从一个小企业成长为全球工程机械50强，国有资产增值200多倍。然而，在中联重科董事长詹纯新看来，这些并不是中联最引以为傲的。

　　“中联的最大财富在哪里?绝不是多少亿的净资产，也不是6大园区每年的利润，而是10多年规范经营赢得的社会公信力。”詹纯新认为，在企业经营中，文化比效益、比利润更重要。

　　正是由于文化融合的力量，让中联成功完成了一系列并购重组。2001年至今，中联连连出手，相继收购了英国保路捷公司，承债式并购原湖南机床厂，重组并购了浦沅集团，收购了中标实业的主要经营性资产，分公司由原来的几个扩大到20多个。通过文化融合，中联成功实现了自身低成本的快速扩张，一举在水平非开挖施工、锯床、锯带、起重机械等领域占据了重要位置。

　　2000年中联重科股份有限公司在深圳交易所成功上市，企业发展进入新阶段，需要打造全新的企业灵魂。这个时候，被中联普通员工编成顺口溜“一二三四五六七”的企业文化的主要内容在经过领导班子的反复提炼和酝酿后正式确立。

　　中华传统文化之三纲五常，经由“詹纯新式”的传承与创新，赋予了时代内涵和现代管理思想，丰富为符合中联实际的“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”文化体系。

　　记者在中联随机采访了一位普通一线工人，他很完整地说出中联企业文化的主要内容：“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求;“二维”指的是德和才。“一元二维”组成了企业的价值标准。“三纲、四德、五常”则构成了企业的道德体系，四德是指礼、义、廉、耻。而构成能力体系的“六勤”和“七能”分别指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”和“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。

　　“至诚无息，博厚悠远。”走进中联的“母体”——长沙建设机械研究院，首先映入眼帘的是这8个字的院训。中联重科公司成立伊始，就将该院训定为企业的核心理念，并加以现代诠释。

　　詹纯新告诉记者，“诚信不欺，一诺千金”是中国商业的一条重要原则。早在2000年前，古人就以诚信为本，修身齐家治国平天下。“至诚无息，博厚悠远”的企业发展理念是对中国传统诚性文化的继承，同时也要紧跟上时代的步伐。

　　为使得中联员工个人价值观与企业价值观趋同，一直以来，中联注重纠偏、修正和统一员工价值观，并将它贯穿未来经营的每一个阶段，构成中联最核心的内涵。中联人必须坚定不移地服从于企业的价值观，并积极开展工作，勇敢承担责任，无私履行义务。

　　1994年初，中联重科售出10台第一代混凝土输送泵产品，故障频发，输送泵出现故障，一旦抢修不及时，浇铸界面就会凝固，不仅影响施工质量，更会造成设备的报废。在此种背景下，领导班子果断作出停产的决定。当时，公司订单络绎不绝，停产不仅意味着“到手的银子打了水漂”，而且前期的成本也将成为巨大亏空。

　　面对反对和质疑，中联领导层不为所动，痛下决心搞研发。在经历了半年的赤字后，新产品顺利下线，中联做的第一件事就是为客户免费更换了第一代产品。半年内，客户一下就买走45台。这一年，中联不仅填补了赤字，还实现利税1300万元。

　　詹纯新说：“如果我们没有崇高的品德，就不可能树立至诚的信念;如果我们没有卓越的才能，也就不可能实现至诚的目标。”

　　2001年11月，青海、新疆交接的昆仑山发生里氏8.1级地震，青藏铁路沿线遭受严重损失。余震未了，中联格尔木办事处的员工就代表中联重科走访了青藏铁路沿线全体用户，询问并了解设备情况。用户对中联的做法都感到非常惊讶，而中联则用实际行动坚守了中联对用户忠诚的承诺。

　　多年来，在国家宏观调控的大环境下，行业市场低迷，但中联重科没有大规模裁员，而是倡导员工与企业共命运。为防止员工因意外陷入困境，专门设立了内部救助基金，建立起扶危帮困的长效机制。

　　詹纯新有个习惯，去外面谈生意谈的不是产品价格、质量、性能，而是中联的文化、品牌，往往在谈笑间就签下了亿元大单。中联的高管告诉记者：“这样的例子多得很，与云南路桥、鞍钢集团的合作都是这样谈下来的。”

　　企业一连串的扩张，并没有出现主体与购并企业的异体排斥现象。从重组并购后的实际出发，詹纯新提出“文化输出，融合发展”的思路。对并入企业不换牌子，不换班子，在尊重原有企业文化的基础上，导入中联的核心文化理念和中联的经营管理思想，使他们在实践中逐渐认同中联的文化。