2009年8月17日，康家强率领企业外贸、设计7人，冒酷暑赶赴鞍山，与鞍钢矿院一起研究设计情况。这标志着，卡恰尔露天铁矿项目开始正式实施。哈萨克斯坦萨拜尔的卡恰尔露天铁矿项目是一个系统工程项目，涉及破碎-排土-输送系统等，在击败6家国际知名企业竞争后，北方重工成为这个9900万美元项目的总承包商，将在20个月时间内，负责完成项目的设计、制造、安装、调试等。不仅创造了同行项目订单最多，也是北方重工“重大装备、高端成套”走向国际的重要标志。

　　在全球装备制造业向中国转移的今天，为何重视如此国际市场?耿洪臣说：“国外客户对产品质量、服务、交货周期等要求更高。制造企业必须经得起国际市场的考验，从中得到一次脱胎换骨的转变，彻底改变企业老旧的东西。只服务于中国市场的话，不参与全球竞争，谈不上世界水平核心竞争力。”

　　北方重工为巴西淡水河谷、澳大利亚CP铁矿等项目设计制造的产品，其规格、处理能力等都堪称中国之最;平面转弯带式输送机和半门架式刮板取料机，40万吨废钢破碎成套设备、660平方米烧结机、大型脱硫立磨等产品都填补了国内空白。

　　在原材料、能源价格暴涨，全球金融危机等不利因素的挑战和考验下，北方重工加强市场开拓，实施“内外并举”的营销战略，向国际新兴市场要增长，国内外市场捷报频传。

　　新挑战：内外并举逆势而上

　　2008年以来，伴随世界性金融危机愈演愈烈，北方重工也面临着前所未有的困境。“金融危机前，老外每月有十几批人(次)来企业参观、考察项目，最多一天来三拨人。金融危机发生后，每月只有几人(次)来。”北方重工进出口公司副总经理杨义回忆当时情景时说。更为严重的是，已经发生的订单出现毁约，即将签订合同停了，执行合同减缓了，受外汇的汇率风险，有的企业提出2009年上半年停止采购设备，如世界有名的水泥矿业公司美国FLsmith公司，这是北方重工很重要的一个客户。

　　“国内外经济下滑，不等于北方重工经济也要下滑”，耿洪臣信心十足：“相反，我们完全可以做到逆势而上!”

　　2008年，在原材料、能源价格暴涨，全球金融危机等不利因素的挑战和考验下，北方重工加强市场开拓，实施“内外并举”的营销战略，向国际新兴市场要增长，国内外市场捷报频传。北方重工相继获得了维旦塔铝业矿石输送系统2200万美元、巴西淡水河谷阿曼求团7000万美元、伊朗烧结项目6000万欧元等近十个超千万美元订单。最大项目哈萨克斯坦萨拜尔的破碎-排土-输送系统项目也成为北方重工向“重大装备、高端成套”发展方向标式项目;北方重工盾构机也开始走出国门，在继中东地区一个国家分别以4600万欧元和2100万欧元各订两台盾构机以后，中东另一个国家首都地铁用盾构机也已签约。

　　数据显示，2008年，尽管发生了严重的金融危机，但北方重工订货额不但未减，反而当年实现订货达124亿元;北方重工实现工业总产值123亿元，与2007年相比增长22.53%;实现销售收入107.6亿元，同比增长36.23%;实现利润5127万元，同比增长33.59%。更值得一提的是，2008年北方重工出口创汇更是在萧条的海外市场中逆市上升，实现海外订货3.76亿美元，比上年增长149%。2009年出口创汇1.7亿美元，其中自营出口1.16亿美元，同比增长127%;实现利润1.2亿元，同比增长135.3%;上缴税金2.6亿元，同比增长22.8%。

　　北方重工自如应对金融危机，奥秘何在?原来，运筹帷幄在“三剂猛药”——首先，实施组织结构调整。从以职能为中心的组织结构向以客户为中心的组织结构转变;从以生产制造为中心的组织结构继续加大向以营销为龙头的组织结构转变;从以销售产品为中心的组织结构向以产品+服务为中心的组织结构转变。

　　其次，实施营销人力资源结构调整，把优秀的人才充实到营销一线去，重点客户集团公司层面领导一线指挥，技术人员密切配合销售人员对客户实行增值服务，生产人员精细组织提高合同的履约能力，服务人员提升服务质量和服务水平。

　　最后，加强考核，注重激励。加大考核力度，对业绩突出的生产一线，质量管理，海外销售骨干给予专项奖励。

　　北方重工这艘沈西工业走廊上的巨舰，依靠着“重大装备，高端成套”的既定方针，足以抵抗任何市场风险，迎风破浪。

　　北方重工从不畏惧进入新领域。凭借原有的两个国家级技术中心实力，结合企业整体搬迁改造，北方重工正在建设国际一流的试验研究基地。

　　新版图：地理空间的能量释放

　　北方重工正在向世界其他地方伸出触角。对于何为“世界级企业”?耿洪臣总结出7条特点：合适的规模，高超的产品和服务，强大的竞争实力，世界通行的品质标准，跨国界、跨文化的管理，对客户的需求变化进行动态调整的柔性，集中与建立核心专长。北方重工组建成立4年来，围绕成为“国际级企业”做出了一系列调整。同时进行了彻底的改革，实现了集团化运行体系。

　　沈重与沈矿多年以来一直沿用老国企的管理机制，严重不适应市场经济体制。打造国际强企，必须具备适应国际化的管理能力。回想北方重工初试啼声，经过领导班子几个月的研究，终于得出了统一结论，就是集团化经营，母子公司体系、分离辅业的重组思路。现在，北方重工的管理体系是：集团管控，十大本部监控，各分公司自主经营的管理体系——这种立体的管理架构，实现了责、权、利对等，改变了原来事无大小都由领导决定的局面，充分把员工的积极性调动起来。一个崭新的北方重工，展现在世人面前。

　　重组3年半的北方重工，不仅实现了组织结构、管理机制、经营模式的根本变革，实现了内部工艺流程、结算体系的深层次变革，更重要的是实现了思维方式和经营理念的重大变革。公司上下，从管理习惯到工作方式都有了新的改变。是否有利于适应市场、获得更多高质量的合同订单;是否有利于提高产品质量，降低成本，保证按期交货，提高效率进而提高经营水平;是否有利于调动各方面积极性，全面提升企业素质，这些都成为管理者和广大员工关心的首要问题。

　　新体制极大调动了广大干部群众的积极性和创造性，激发出企业的无限潜能。2007年，北方重工实现了百亿元产值的目标。2008年实现产值123亿元。2009年面临经济危机的挑战下，企业提出“保增长、保改制、保搬迁”的口号。积极应对危机、制定了相应措施，多项指标实现了跨越式增长，订货额、货款回收、资金流入等都有较大突破，多项指标创下历史新高，实现了工业总产值130亿元的目标。今年又被授予全国“五一”劳动奖状这一最高荣誉。

　　新体制下的北方重工，加快国际化的步伐：从过度关注企业之间的竞争，转向关注整个价值链的竞争;借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源加速进入国际市场;提升对纷杂信息的处理能力和反应速度。历经3年风雨，北方重工的国际化道路初见成果——与巴西淡水河谷公司的合作中，北方重工被淡水河谷选为全世界仅有的4家有资格投标的企业之一。这，证明北方重工已经初具与世界顶尖企业抗衡的能力。

　　北方重工从不畏惧进入新领域。凭借原有的两个国家级技术中心实力，结合企业整体搬迁改造，北方重工正在建设国际一流的试验研究基地：面积10000平方米的试验研究中心。建设盾构、人造板、粉磨、电气、电测、散料输送、选矿、汽车电器、冷工艺、焊接及涂装共11个实验室。其中盾构机实验室、人造板实验室、粉磨实验室、散料输送和选矿实验室是中国最大、功能最全和最具权威的专业实验室，并进入国家级实验室行列。

　　历史，给了北方重工人一个机遇，于是，在风雨中走过了辉煌的3年半。时值今天，人们又在思考，“未来北方重工发展的支撑点是什么?”耿洪臣是这样回答的，“是先行先试的勇气，是锐意创新的精神。”如果说北方重工4年的成就告诉了我们什么，那就是：科学发展、可持续发展是魂。如果说北方重工3年多的成就源于科学发展观的引领，那么可以坚信：其站在未来高峰上思索与展望，北方重工正用更具体写实的理念，去实践更高层次的全面、协调、可持续的科学发展观。