近日，日立建机表示将从2011年开始加强和巩固海外人才培养计划，逐步聘用当地高级管理人才作为日立建机所在国分公司的高层主管，此举可视为日立建机在加强人才本地化方面的又一大突破。

　　在全球化大潮的影响下，生产、体制、管理和人员本地化早已成为企业扩展战略的重要组成部分，成为诸多跨国企业发展的重要手段。可以说日本工程机械企业在中国市场的发展是日系企业中国本地化进程中少有的几个成功典型之一。

　　但在日本工程机械企业不断深入的本地化过程中，同样需要注意几个共通的问题。

　　首先，本地化生产的不稳定性。近年来中国市场经济的蓬勃发展，与中国作为世界制造中心的吸引力相比，作为消费市场的吸引力在不断加大。随着中国制造水平的不断提高，原有的劳动密集型组装工厂正逐步被高附加值生产所代替。这意味着所需要更多的技术工人及更高的工资。一旦工人的要求得不到很好的满足，就有可能引发劳资纠纷，而中日历史积怨又很容易激化纠纷。2010年年中，包括丰田、本田及三美在内的由劳资争议引起的罢工就是很好的例子。

　　其次，管理模式本地化的不完全性。通过合作、并购建立的合资生产企业，虽然形式上做到了本地化，但往往因为企业高层是日方人员，在企业的生产管理中，照搬日企的高效模式。这种高效模式，是通过上下级森严的等级制度和员工对企业的忠诚所达到的，但是这种模式并不适合在中国发展。即便一些合资企业任命中国员工为管理层，也往往因为日本总部对其过于挟制而使其丧失自主权。

　　再次，自主权的丧失容易导致企业对市场形势分析判断的延误或偏差。在市场情况良好的条件下影响不大， 2010年中国工程机械市场持续走高，位于日本总部的高层们只需看着不断攀升的销量便可轻松下达增产指令。而一旦出现市场下滑或者激变，就很难得到最及时的市场消息从而做出最迅速的反应。例如，2006年三菱、松下等日系手机企业曾全面溃败于中国市场，很大一部分原因是不信任中国经理人，对市场反应迟钝所造成的。

　　市场任何的风吹草动都可能牵及企业的生命，无论从技术支持、产品形象还是媒体交流等，本地化都需要企业热情谦虚的态度。

　　本地化其实要求企业以一种更加开放的姿态融入到当地市场中。日本工程机械企业在技术上始终保持一定的领先优势，产品技术含量的高低直接决定了企业在市场中的地位。生产本地化的同时，更应该做到研发本地化。如此才能对市场有很好把握，依靠企业原有的开发实力，在产品定位和产品设计上完美满足市场需求。更尊重市场，更尊重客户才能赢得更广泛的竞争优势。

　　作为本地化的一个方面，代理商模式能加强企业与客户的联系，以小松、日立建机及神钢为代表的日本工程机械企业通过灵活的代理商机制，一定程度上提高了市场份额及企业形象，但要想在中国市场持续稳健地发展下去，如何制定真正的本地化策略仍任重道远。