刚刚过去的一年，无论对于中国工程机械行业的翘楚——三一重工，还是对于三一重工执行总裁、首席科学家易小刚来说，都是收获的一年。

　　2010年12月，三一首席科学家易小刚与钟南山等十位科技工作者光荣当选首届“十佳全国优秀科技工作者”。全国优秀科技工作者表彰人数不超过1000名，从中产生的“十佳”更是出类拔萃。而且该称号对被授予者只授一次，为终身荣誉。

　　事实上，易小刚的获奖同时创造了“三个第一”：中国工程机械行业内唯一当选;湖南省唯一当选;民营企业科技领军人物唯一当选。

　　被逼出来的自主创新

　　“三一重工的创新是被逼出来的!”在采访之初，易小刚便直言不讳地说。易小刚认为，一个企业的发展可以有几条路走：第一条是引进别人的技术，但三一在创业初期便是董事长梁稳根带领几位创业的大学生从零开始做起来的，不可能也没有资金引进别人的技术;再一条就是走模仿别人的道路，但是模仿也不可取，模仿就意味着永远跟在别人后面走，永远不可能把一个企业做成世界一流。

　　“在这两种情况下，三一要想把自己的产品有所突破，做到世界一流的水平，只能通过自己研发，去赢得市场。而且，通过这种方式取得的投资回报率也是最高的，比你直接拿钱买技术投资回报率高的多。”易小刚说。

　　在三一创建初期也曾经走过弯路，最初为了引进技术想和别人合资，但别人根本看不上，因为那时的三一还是个不起眼的小公司。

　　让易小刚印象最深刻的一件事是：三一第一个产品中的一个核心零部件当时只有日本公司能够生产。但是这家公司自己也销售由该零部件构成的主机产品。“为了不使三一成为竞争对手，日本公司会在市场不好的时候卖给你，市场一旦好起来，就控制了供应量。经历了这样的曲折，三一决心靠自己，自主创新。”

　　上世纪90年代末期的中国泵车市场，国内企业只能生产32米以下的短臂架泵车，长臂架泵车市场全部被国外品牌占领。

　　当时国外把臂架的长度做到了最高36米。业内都认为臂架每增加一米比登天还难。整个行业都被吓坏了，认为那是外国人的专利，也没人敢去尝试。

　　面对这种局面，从来不服输、不信邪的易小刚决心研制世界一流水平的混凝土长臂架泵车。从1998年开始研究实验，到1999年4月，易小刚带领自己的研发团队一次性研制成功我国第一台具有自主知识产权的37米混凝土泵车，2000年就投入批量生产。

　　进口一个36米的臂架要110万到130万元。而经过自主研发的同样产品，成本也就是20万至30万元。

　　“就是这样一个臂架就有100多万的利润啊。”易小刚认为，这种利润就是技术创新的高额回报。通过这次尝试之后，40米、42米、46米、48米长臂架泵车也相继被三一研制成功。

　　2007年12月，三一拥有15项核心技术的66米长臂泵车被载入吉尼斯世界纪录。而就在国外某品牌将这一高度刷新至70米后没过几天，2008年12月，三一集团的72米长臂架泵车正式下线，并将这一新的世界纪录保持至今。

　　当别人问及三一的臂架究竟能够做多高时，易小刚甚至放言，“三一最终能把臂架做多长，我自己不知道。但有一句话我是敢说的，从此以后这个世界吉尼斯纪录将永远属于我们三一。”

　　打破恐惧 大胆创新

　　在《三一集团2010年度科技工作报告》中，易小刚说：“要营造敢于打破技术恐惧，敢于挑战权威的创新氛围。培养充满自信的创新文化，摒弃追随模仿，鼓励突破创新。”

　　易小刚认为，中国的研发人员个个都很聪明，但是长期以来受到一种自卑思想的影响，总觉得我们技不如人，认为国外的东西都是最先进的，导致中国人创新的思维很不活跃，畏畏缩缩。因此在三一，最需要给研发人员的是自信心。

　　“首先要打破恐惧，打破自己的思维定式。”易小刚在接受采访时对《小康财智》记者说，同时还要形成一种创新文化——在创新中，失败了没关系，公司不会处罚你。三一十几年的发展历程中，从来没有哪一个研发人员因为创新时给公司带来了损失，对其处罚的。公司只处罚不负责任的人。

　　在三一，易小刚不允许研发人员说两句话：第一句是“国外是这么设计的，我们也这么设计”。“因为国外虽然是这么设计的，但并不代表这是最好的。我们完全可以突破，创造新的更好的产品。”

　　另一句是“国外没有这么做过，我们也不能这么做”。易小刚认为，这句就更不对了。“国外是错的，难道你也跟着错吗?而且，只有把国外没做到的东西我们做出来、做到了，才能让我们的公司达到世界一流。”

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　　刚刚过去的一年，无论对于中国工程机械行业的翘楚——三一重工(600031)，还是对于三一重工执行总裁、首席科学家易小刚来说，都是收获的一年。

　　2010年12月，三一首席科学家易小刚与钟南山等十位科技工作者光荣当选首届“十佳全国优秀科技工作者”。全国优秀科技工作者表彰人数不超过1000名，从中产生的“十佳”更是出类拔萃。而且该称号对被授予者只授一次，为终身荣誉。

　　事实上，易小刚的获奖同时创造了“三个第一”：中国工程机械行业内唯一当选;湖南省唯一当选;民营企业科技领军人物唯一当选。

　　被逼出来的自主创新

　　“三一重工的创新是被逼出来的!”在采访之初，易小刚便直言不讳地说。易小刚认为，一个企业的发展可以有几条路走：第一条是引进别人的技术，但三一在创业初期便是董事长梁稳根带领几位创业的大学生从零开始做起来的，不可能也没有资金引进别人的技术;再一条就是走模仿别人的道路，但是模仿也不可取，模仿就意味着永远跟在别人后面走，永远不可能把一个企业做成世界一流。

　　“在这两种情况下，三一要想把自己的产品有所突破，做到世界一流的水平，只能通过自己研发，去赢得市场。而且，通过这种方式取得的投资回报率也是最高的，比你直接拿钱买技术投资回报率高的多。”易小刚说。

　　在三一创建初期也曾经走过弯路，最初为了引进技术想和别人合资，但别人根本看不上，因为那时的三一还是个不起眼的小公司。

　　让易小刚印象最深刻的一件事是：三一第一个产品中的一个核心零部件当时只有日本公司能够生产。但是这家公司自己也销售由该零部件构成的主机产品。“为了不使三一成为竞争对手，日本公司会在市场不好的时候卖给你，市场一旦好起来，就控制了供应量。经历了这样的曲折，三一决心靠自己，自主创新。”

　　上世纪90年代末期的中国泵车市场，国内企业只能生产32米以下的短臂架泵车，长臂架泵车市场全部被国外品牌占领。

　　当时国外把臂架的长度做到了最高36米。业内都认为臂架每增加一米比登天还难。整个行业都被吓坏了，认为那是外国人的专利，也没人敢去尝试。

　　面对这种局面，从来不服输、不信邪的易小刚决心研制世界一流水平的混凝土长臂架泵车。从1998年开始研究实验，到1999年4月，易小刚带领自己的研发团队一次性研制成功我国第一台具有自主知识产权的37米混凝土泵车，2000年就投入批量生产。

　　进口一个36米的臂架要110万到130万元。而经过自主研发的同样产品，成本也就是20万至30万元。

　　“就是这样一个臂架就有100多万的利润啊。”易小刚认为，这种利润就是技术创新的高额回报。通过这次尝试之后，40米、42米、46米、48米长臂架泵车也相继被三一研制成功。

　　2007年12月，三一拥有15项核心技术的66米长臂泵车被载入吉尼斯世界纪录。而就在国外某品牌将这一高度刷新至70米后没过几天，2008年12月，三一集团的72米长臂架泵车正式下线，并将这一新的世界纪录保持至今。

　　当别人问及三一的臂架究竟能够做多高时，易小刚甚至放言，“三一最终能把臂架做多长，我自己不知道。但有一句话我是敢说的，从此以后这个世界吉尼斯纪录将永远属于我们三一。”

　　打破恐惧 大胆创新

　　在《三一集团2010年度科技工作报告》中，易小刚说：“要营造敢于打破技术恐惧，敢于挑战权威的创新氛围。培养充满自信的创新文化，摒弃追随模仿，鼓励突破创新。”

　　易小刚认为，中国的研发人员个个都很聪明，但是长期以来受到一种自卑思想的影响，总觉得我们技不如人，认为国外的东西都是最先进的，导致中国人创新的思维很不活跃，畏畏缩缩。因此在三一，最需要给研发人员的是自信心。

　　“首先要打破恐惧，打破自己的思维定式。”易小刚在接受采访时对《小康??财智》记者说，同时还要形成一种创新文化——在创新中，失败了没关系，公司不会处罚你。三一十几年的发展历程中，从来没有哪一个研发人员因为创新时给公司带来了损失，对其处罚的。公司只处罚不负责任的人。

　　在三一，易小刚不允许研发人员说两句话：第一句是“国外是这么设计的，我们也这么设计”。“因为国外虽然是这么设计的，但并不代表这是最好的。我们完全可以突破，创造新的更好的产品。”

　　另一句是“国外没有这么做过，我们也不能这么做”。易小刚认为，这句就更不对了。“国外是错的，难道你也跟着错吗?而且，只有把国外没做到的东西我们做出来、做到了，才能让我们的公司达到世界一流。”

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　　创新动力不在于财富

　　在前两年，如同过去泵车等工程机械行业其他产品一样，中国的挖掘机市场一直是洋品牌的天下。究其原因，就是有两个关键的零部件——油缸和液压阀组——是中国人没法做出来的。某种程度上，日本公司生产多少油缸，中国就只能生产多少挖掘机。

　　梁稳根再一次找到了易小刚，二话没说他又领下了这个新的挑战。为了生产出合格的油缸，易小刚带着研发团队做了近一个礼拜的实验，连续四天四夜的奋战，仍以失败告终。在去北京出差的路上，易小刚仍在一个劲地琢磨、回忆，问题出在哪了?快到黄花机场时，忽然灵光一闪，“应该是油缸表面没有进行硬化处理!”易小刚立刻把这一想法告诉了研发助理。到了北京一下飞机，他就接到了电话：“易总，成功了!”

　　讲述这些往事时，易小刚兴奋地告诉记者，有时候，被认为是高不可攀，属于国外专利的研发，只要自己有信心面对挑战，一样能够成功。而这种成功后的喜悦更是常人所感受不到的。

　　阀门的研发成功被易小刚认为同样富有戏剧性。一个核心零部件由于过长很难加工，但易小刚就是“异想天开”：把它从中间截开变成两截不就行了吗?一直跟着他的一名研发助理质疑，“整个液压行业从来没有人这么做，你这么做怎么行!”结果一做实验成功了，而且成功之后就是一项新的世界性创造发明。

　　在易小刚看来，作为一个研发人员，一定不要把现有存在的东西认为是合理的。有时候打破一种常规的思维，就走出了死胡同，变得豁然开朗。“就好比大家走在一条路上，每一个后来者都跟着前人绕啊绕啊，才走到终点，为什么就不能直接跨过去呢?”

　　易小刚称，这种在创新中打破常规的过程，本身就是一种乐趣。而创新的意义更在于为企业带来实实在在的效益。

　　“每一个创新获得的成功，效益就能达到几十个亿。”易小刚介绍，目前三一每年销售额的5%用于研发，一年一二十个亿的研发投入。一般的企业根本舍不得花这个钱。易认为，你不要舍不得投入，研发投入所带来的投资回报是所有投资回报率中最高的。

　　仅以三一自主研发的上述高强度钢板材料为例，一年就为三一带来十几个亿的效益，过去从国外进口，价格要28000元一吨，现在自己生产一吨成本还不到8000块钱。一吨就节约了2万元，一年要用6万吨，一反一正就是12个亿。12个亿，一个小企业一年甚至都赚不了这么多。易小刚比划着给记者算了一笔账。

　　易小刚认为，一个企业要有所发展，一定要舍得研发投入，大胆地去创新，只有如此，你的创新成果才能带来企业飞跃性发展。如果一味墨守成规，那就只能永远跟在别人后头。三一销售额从几年前的几十个亿，到上百亿，500个亿，甚至要到1000亿以上。实现这种飞跃性的发展，如果没有一个创新性的思维是根本做不到的。

　　作为一家市值千亿的上市公司的执行总裁，今年47岁的易小刚告诉《小康??财智》记者，自己现在有多少财富，他从来不去关心，也不想知道。有一万块钱和有一千万是一回事，自己每天的生活重心依旧是在办公室、实验室，简单得很。

　　在三一内部，流传着这样一个趣事：跟着易总搞研发很辛苦，但大家都愿意在他身边做。公司发给他个人的奖励，他几乎都转手分给了身边的人。

　　易小刚和三一的其他高管一样没有节假日，员工休息了，公司高层还在一起开会讨论战略问题，易小刚觉得，“让我们停不下来的原因在于感召着我们的那种民族责任感。”

　　现在三一成为世界上最大的混凝土机械生产商。梁稳根在董事会提出了一个新的目标：在2015年之前，把三一的混凝土机械不仅做到中国市场占有率第一，还要成为海外市场占有率第一。易小刚很自信地预言，全球装备制造业的中心未来肯定在中国。

　　易小刚说，自己退休后最大的愿望是去当一名老师。作为华中工学院(华中科技大学前身)1981级液压传动与控制专业的一名校友，在母校的某次讲座上，有学生问已受聘该校机械学院博导的易小刚，最感兴趣的事情是什么?易小刚坦言，“退休以后，我愿意到各个大学免费讲课。”一旁的中国工程院院士、华中科技大学校长李培根立刻回应：“回母校来!”引发全场一片掌声。

　　作为一名科技研发人员，易小刚外出讲课从来不要报酬，他觉得，把自己的创新体会告诉大家，让全国的研发人员都能有这种自信心，本身就是一种乐趣所在。

　　作为他最大的个人爱好，就是去唱歌、练声。他和朋友建起了自己的录音棚，组成了自己的乐队。休息的时候也会去录录音、敲敲鼓。易小刚看来，在有着无限想象空间的音乐世界里，他总能捕捉到很多与科研创新有着共通之处的灵感。