融合的挑战

　　不过，在德国制造，并不意味着一个中国品牌就能立刻被市场接受。三一重工的主要市场一直在中国，过去鲜有出口到欧洲。虽然在重型机械领域，欧洲市场占全球市场的近四分之一，但因为欧洲的技术壁垒特别高，达不到标准的话很难在当地销售。这也是三一选择在德国建厂的原因。

　　贺东东坦承，三一德国公司初期面临的最大挑战，是对中国制造品牌的歧视和偏见——成本低，质量也低。但他表示有信心应对这个挑战，即希望通过在德国建厂，在德国做研发，由德国的工人制造，由德国的管理者管理，能够打破品牌歧视。投产初期他们会先让客户试用，对产品服务比较满意后，再逐渐扩大。“我们在这边完全打阵地战，一步一步往前推。”贺东东说。

　　目前，三一德国第一期工程已经启动，投资4000多万欧元;第二期已经在招投标，预计年底前启动，届时1亿欧元的投资将用完;第三期可能会追加。

　　第一期工程将主要生产混凝土机械设备，这是三一重工的优势产品。2009年，三一重工超越德国的普茨迈斯特(Putzmeister)，成为世界上销量最大的混凝土泵制造商——当然主要销售贡献来自中国。接下来，三一重工会根据欧洲市场开发不同的产品。

　　三一集团对德国公司的盈利预期是三年实现盈亏平衡。对于这个目标，贺东东表示虽有压力但亦有信心，因为德国公司有望能跟国内公司保持同样的毛利。三一集团自成立以来的22年间，销售收入以平均每年50%的速度增长，2010年达到502亿元人民币。

　　来德国投资，贺东东被问最多的一个问题，是如何应对高成本的挑战。其中人工成本就是国内的7倍到10倍，总成本大概比国内要高出30%。许多外国生产厂商都到中国去投资，而三一重工“反其道而行之”。对此，贺东东的回复是，“他们没有假设一个前提，就是你是按中国产品在这里卖，还是按德国产品在这里卖。因为我们在这里开发，我完全达到德国的品质，那我就可以按德国产品价格卖，价格就高。”

　　如果按德国品质销售，价格可以比国内销售价格高出50%。由此可以保持和国内相同的毛利。当然，德国公司销售的数量肯定会比中国市场少很多。但对三一重工来说，重要的是通过“德国制造”树立自己的品牌形象，既而打开整个欧洲和周边市场，如北非、中东等市场。

　　德国主流经济媒体，对三一重工在德国建厂大多给予了正面积极的报道和评价，除了一次——一家德国报纸称三一重工资金并未到位，是虚假投资。三一重工将那位记者请到工厂来实地转了一圈，事后该报在一个不起眼的地方登了一条更正。尽管如此，贺东东仍颇感欣慰。“应该说，我们还是受到了德国当地政府、当地老百姓，包括业界的欢迎和接纳，也就是说我们现在感觉在这边融入了当地的社会。”

　　不过，要真正融入仍需时日。正如魏德曼所言，对中国企业来说，面临的最大的困难和问题，是要重新调整到一个新的文化和新的经济模式当中去。当然，这并非不可能调整好，但是需要有一定的时间和一定的耐心。

　　贺东东对此深有体会。2006年，三一重工在印度普奈试水投资建立了第一个海外生产基地，专门针对印度市场生产低配产品，就是由贺东东从头开始建的。在他看来，文化差异在任何一个国家都存在，但不论是中印文化差别，还是中德文化差别，重要的是加强沟通，相互了解。

　　贺东东指出，中国企业强调执行，对工作会有过程的监控，包括对完成时间。但是，欧洲公司不太喜欢这种对过程的过度干预，“你先详细地讨论清楚这个目标以后，在过程当中就不要干预我了，我们直接交这个结果就行了，这是一个比较大的文化差异。”

　　另一个差异体现在，在中国通常是并行工程，因为基本上所有的企业都是创业企业，因此一边招人一边搞开发，并行推动;但是在欧洲，企业都很成熟，习惯了串联，就是一步一步地做。

　　以招人为例，贺东东说，他会所有的岗位同时招，因为知道会有这个需求。但是，如果按照德国标准思维，应该先把营销老总招到，再由营销老总去招部门经理，部门经理再去挑人。这两种运作方式难说绝对的好坏，并联效率高，串联融合力要强，但需要牺牲时间。“但是，你一定要不断地去权衡这个事情，所以到最后往往是变成一个综合的、一个融合的东西。”