肖毅说，排在中国公司之前的美国和日本等工程机械公司都不涉及混凝土工程机械业务，于是三一重工成为了普茨迈斯特的最佳合作伙伴。

　　肖毅还透露说，公司实际上如今还是盈利的，并没有寻求合并的紧迫性。同三一重工合作的另一个重要原因在于，普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特早已年过八旬，而其子女又不愿意继承他开创的事业。

　　法兰克福一家跨文化出版公司的总经理苏珊·米勒告诉记者，德国中小企业大部分都是家族式企业，通常都有着悠久的历史，但由于现在许多企业的后代都对家族生意不感兴趣，类似普茨迈斯特面临着后继乏人的企业在德国其实并不鲜见。

　　两种理念的碰撞

　　在带领记者参观工厂时，普茨迈斯特的首席运营官马库斯·格茨丝毫没有因为公司即将易主而沮丧或不安。相反格茨自豪地告诉记者：“普茨迈斯特在混凝土工程机械领域的口碑依然是世界第一。”

　　格茨还透露说，2008年以来的金融危机给工程机械市场带来了巨大冲击，但普茨迈斯特采取了一系列措施，最终安然度过了危机。

　　在普茨迈斯特工厂，记者并没有看到想象中的世界领先企业大规模生产的忙碌。在各个车间，目光所及的仅有数台泵车，为数不多的工人或者在装配，或者在转送零部件，或者在准备喷漆。

　　格茨说，为应对金融危机带来的销售下降问题，公司最有效的一个应对之策就是开始实行订单化生产，解决库存，降低资金风险。

　　很难想象，一个在混泥土泵车行业多个领域掌握了多项关键的高端技术的总部工厂，竟然处处流露着家族作坊式生产的印记。

　　一名曾经在普茨迈斯特工作多年的资深人士告诉记者说，公司之所以从巅峰滑落的一个重要原因在于其过去实在太辉煌了。他还告诉记者，自己当年在普茨迈斯特时就曾经提醒过公司高层，中国的工程机械企业发展太迅速了，将很快给普茨迈斯特带来挑战，但骨子里十分骄傲的德国人对此不以为然。

　　他表示，“对于这个行业来说，普茨迈斯特的技术加上三一重工的发展速度也许是最佳组合。”

　　收购不意味着成功

　　发生在1月30日上午的“意外”，可能是三一收购普茨迈斯特过程中的一个小插曲。但这件小事已经折射出跨国并购中间存在巨大的挑战和风险。

　　毕马威欧洲全球中国业务发展中心总裁宋辉良指出，过去曾经有外国企业来德国或欧洲并购，结果证明他们或者是为了融资或者是为了获取技术，并没有真正想着将收购的企业发展壮大。而就三一重工和普茨迈斯特而言，三一重工一直寻求做最好的产品，这点同普茨迈斯特不谋而合。

　　宋辉良说，研究表明跨国合并通常会面临三重挑战。首先是两个公司能否在合并后很好地发挥协同效应，其次是如何很好地克服两国和两个公司之间的文化差异，最后是两家公司要克服组织结构和人力资源管理方式的差别。宋辉良还指出，跨国并购还应避免三个错误：一是整合后缺乏发展战略，二是缺乏严格的评估，三是错误的整合计划。

　　在法兰克福金融与管理学院经济学家菲利普·波音看来，两家公司来自两种不同的文化背景，管理方式迥异，因此尽量保证不对各自的管理方式做出重大改变，对于并购后公司的稳定将十分关键。

　　在经济全球化的大潮中，中国企业的跨国并购必将从街谈巷议的“新鲜事”变成“寻常事”。经过多年的努力发展，如今的许多中国企业早已不再是一些固守成见的人们眼中拿着钱昭然若揭地求买技术的“吴下阿蒙”。要想上演类似三一重工“龙象共舞”的好戏，恐怕首先还是要练好“内功”，先成为令人敬畏的对手。而接下来的挑战，则是如何扮演好负责任的领导者角色。