本以为与工会达成一致后，双方的商务谈判将比较顺利。不过，让柳工没想到是，后面碰到的问题可能让本次收购成为一纸空文。首先HSW方面并没有把柳工最为看重的有关技术方面的核心资产部分写进合同，其次他们提出与HSW民用工程机械事业部一墙之隔的军工事业部也有权生产个别民用设备。而且，他们不同意柳工对收购净价方面所提出的条件。此后，在波兰政府与社会多方的协调下，经过双方共同努力，三次挽救了收购合同。“从一开始我就设计好了谈判方案，影响运营的东西一步都不会让，小的方面该让就让。这是原则。”曾对谈判的结果十分满意。波兰国库部的官员告诉曾的同事，称其是个从未见过的强硬派，但很公平。

　　从大方向上，协议最终按照柳工的意图签订。在签订协议后的半年内，柳工将退回属于HSW的280人，达到减员增效的目的。其关键经理级别的人员全部保留，但所有人必须签订绩效考核合同，每年按照合同标准进行奖惩。并通过精益生产，三年后，让其具备柳工的管理模式。五年后，让其达到每年增长40%的速度。在技术合作上，柳工其它子公司使用HSW技术，也要支付相应费用。

　　曾光安说：“收购HSW为柳工锻炼了一批整合人才，一批国际谈判人才，也锻炼了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，这是花钱买不到的。可以这样说，这是柳工真正的转折点。”

　　5亿美元的价值

　　就像一切影响深远的事件起点只是一个微末的细节一样，促成柳工首次海外收购案例诞生的信息来源，是一个波兰经销商在2009年底的主动反馈。他的目的非常单纯，感谢柳工。

　　2009年，欧洲工程机械市场需求量急剧萎缩。以俄罗斯市场为例，短时间内市场需求下降了97%。很多经销商库存较大，如果不及时采取措施，他们很可能熬不过那一年。在这种情况下，柳工紧急发动整个营销体系，进行网络协调。如某个地区的经销商困难，但他周边市场有需求，就先从他这里购买。同时，柳工加大授信力度，帮助经销商度过危机。

　　结果可以想象。经销商消化了库存，柳工解决了营销网络稳定的问题，2009年的危机反而提升了海外经销商对柳工品牌的忠诚度。罗国兵说：“这是基于长期发展的理念，说起来有点空，但这是柳工从刚开始实施国际化战略时就坚持下来的东西。”据业内人士透露，柳工的经销商还经常自己掏钱给柳工产品做广告，参加展会，这是在业内不多见的。

　　事实上，柳工在营销市场一直走在行业的前列。1993年，柳工成为国内第一家上市的工程机械企业，同时获得进出口经营权。1998年，柳工创新地将优秀的大学生通过考试后充实到营销队伍中。最轰动的是，2008年柳工在国内率先将融资租赁引进到工程机械行业。之后半年，其他企业开始仿效。

　　2003年是柳工转折的一年。从那年开始，柳工国际营销事业部开始筹备，营销模式由代理模式替代直销方式。最关键的是柳工开始有针对性进行试水海外市场。2004年，柳工在澳大利亚建立了第一家海外子公司。这家公司虽小，却给柳工积累了海外市场营销的经验和对海外产品的系统测试和改进。随着柳工第三代产品的推出，2006年，柳工进入到海外营销网络系统布局的阶段。

　　问题是，如何让经销商放弃原来的品牌而代理柳工的产品?以上文中的波兰经销商为例。2005年，罗国兵与他在欧洲的一个展会上结识。“他来我们的展位看了一眼，那种眼神，我一辈子都不会忘记!欧洲人就不相信我们能造出大型的设备。”罗说。但罗并没有放弃，主动与其交换名片，并详细地介绍了柳工的系列产品、性能、配置。在得知柳工产品满足欧盟标准后，他的态度有所好转。回国后，罗国兵及其同事继续与对方保持高频率联系。两个月之后，这个波兰经销商来到柳工表示要购买两台5吨的装载机。意想不到的是，罗拒绝了这笔买卖。罗表示，“找到一个合适的经销商并不容易，他买两台车对于我们海外营销网络毫无意义。”

　　不只如此，柳工在挑选经销商上近乎苛刻。按照标准，柳工会从11个维度对经销商进行评审，包括经销商本人、员工都要进行相应的系统培训，合格后发证书。只有在全部合格后，才能经销柳工的产品。到这一步也就说明，相关服务、维修和配件“一条龙”系统已在经销商处建立起来了。形象点说，经销商好比是柳工在海外的神经节，再下面还有神经末梢。经销商解决不了的问题，由柳工驻地工程师解决。柳工国际事业部的一名员工说：“刚开始找经销商不受待见，但我们一直坚持了这个原则。”

　　值得关注的是，柳工装载机在海外市场的价格要高出国内其他企业同类出口产品30%。罗从营销角度的解释是，高毛利才能保持对研发、市场、经销商、后市场的持续投入，从而保持柳工国际业务的长期发展。企业如果只是拼价格，只会产生一次购买，而且容易产生终身抱怨。从爱到恨，这是很糟糕的事情。这是两个投机商之间的故事，没有未来。从第一次比较喜欢到越来越喜欢，这就真正抓住客户了。

　　这些额外的增值服务为柳工赢得了一个不错的局面。柳工从1995年只有两个经销商，发展到2011 年公司出口整机8400 多台，比上年增长48%;海外销售收入达到28.53 亿元，比上年增长61%。罗国兵非常自信地说：“我们的海外营销网络最少值5亿美元，这是柳工的未来。”

　　但随着柳工海外营销网络的逐步完善，一些深层次的问题也逐渐显现出来。如国际化人才梯队建设问题，系统性文化融合和国际性营销体系的有机融合以及如何走向国际一流品牌。最为核心的是技术上的突破，而且是关键零部件的系统性突破。

　　系统性突破

　　必须承认，技术突破是一件知易行难之事。装载机行业的常识是，在1990年代之前，作为计划经济年代标记性产物，全国所有生产装载机企业都共用一套图纸，无非是生产的地点不同而已。产品不仅外形难看，品种单一，而且性能低劣。

　　魔鬼隐藏在细节之中。1998年，澳大利亚的客户购买了柳工60F装载机，虽然，该型机已经换装了进口的全自动变速箱，但由于其他配套系统跟不上，产品故障不断，最终让客户忍无可忍一把火烧了。1999年，柳工偶然发现，意大利的客户在柳工产品抵岸之后要全部分解，重新喷漆。客户的回答是，外观难看就算了，如锈迹斑斑谁敢买这个产品。更为严峻的现实是，如果产品技术达不到欧盟的标准将无法出口欧洲。

　　这令柳工忧心忡忡。柳工中央研究院院长罗维对记者说：“国外核心零部件技术发展速度非常快，即便我们只是组装，但整车系统不匹配。这也等于零。”2002年，柳工决定先在最棘手的控制器上打开突破口。不过，即便工程技术人员加班加点进行设计、编程、调试、试验，但苦于这方面知识完全空白，仅靠模仿并不能达到产品设计要求。常常是上午还能实现一些功能，下午就运转不动，系统很不稳定。直到2005年，柳工自行研发的控制器才能用在CLG920C挖掘机上，实现节油5%到6%。这无疑是个重大突破。

　　但真正实现柳工较为系统性突破的节点在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然机会结识了时任CNH全球建筑设备运营部、亚太地区董事的大卫·闭同葆(David Beatenbough)，柳工称其为老闭。曾欣喜地发现此人具有深厚的技术背景，就试探性地邀请其加盟，遭到婉拒。但经过三年时间，曾的诚意终于打动了老闭。2006年，老闭正式以总裁助理角色加盟柳工，彻底改变了柳工研发系统和理念。

　　最核心的改变是全面丰富了中国人对研发的理解。老闭将国外普遍的设计技术原理如力学分析、流场分析等引进到柳工，购买测试设备并加大对产品测试手段的投入，并结合他在国外研发经验和国外大公司先进的研发体系，推出了LDP柳工产品研发流程。这在柳工技术研发历史上具有里程碑意义。

　　简单地说，LDP流程分5个环节。首先进行市场调研做出产品的可行性分析，然后回顾上一代产品出现的问题，怎么解决，再到产品设计，各种验证，产品发布及产品批量之前的工作，每个环节都有严格评审，极大地规避了产品失败的风险。这种由市场倒逼产品的研发模式，彻底颠覆了之前国内企业先做产品再去打市场的传统产品研发定义。

　　直观感受是解决了很多重大技术难题。如柳工此前生产挖掘机的大臂出现过多起断臂现象，这是很严重的问题，一直无法解决。但老闭先从力学角度分析，很快就解决了这个问题。特别是此前被绝大多数国内企业忽视的产品测试阶段，柳工也加大了力度。如以前一个新产品发布之前最多用两台机器进行试验，而且试验时间较短。现在是每个新产品需要20台机器同时在不同的环境，通过一年时间进行测试，合格后方能进入市场。