“大象”公司创始人谈可持续发展

　　媒体：在过去的几年中，以三一、中联为代表的中国本土混泥土机械制造商发展的速度非常快，制造成本更加的低廉，而且也可以提供一些更加贴近本土的服务，所以他们在中国市场上占据了非常重要的市场份额。我想问的是，您对这些竞争对手有些什么话要说吗?如果没有的话您可以不回答这个问题。第二个问题是，您在今天的演讲中有讲到您对访普茨迈斯特在中国只占到10%的市场份额是感到不满意的，而且您坚信“大象”公司可以占到更多的市场份额，我想问的是，您这种信心的泉源来自于哪里?

　　KarlSchlecht先生：我对我们的竞争对手是非常尊重的。我们希望能够给竞争对手树立一个好的榜样，市场在不断地增长，但我们的增长是有局限的。首先是一个资金的使用是有局限的，我们不可能把公司的钱放到股市里面，让它通过股市的膨胀来进行增值。第二个局限是在于团队增长的速度上面，在过去的五年中，我们大概每年以10%、20%的增长速度在增长，我想在这个过程中也是需要钱投入的，同时它还关系到一个团队健康的成长。

　　我想说的是在过去的五十年中我们没有亏过钱，每年都在盈利，在这个过程中我们也发现，如果你想保持公司的盈利每年能有20%-25%的增长，你要去保持每年30%-40%人员的增长，那这种增长本身是需要资金的投入，也是有所谓的时间的局限，所以这些是我们在成长过程中的一个局限。但是我想对于生命来讲，真正重要的不仅仅是说要做得大，当然我们经常说要做得最大或做得最怎么样，我想可以举的一个例子就是说，世界上所有的巨大的动物或植物可能很早地就会失去它的生命。我想对于生命来讲，最重要的是怎么样能够更健康、更长远地生存下来，而且能够去享受我们所做的事情。同时我想，如果我们真的变得太大的话，我们的客户可能会害怕我们，有些客户可能就不敢来接近我们，而走向我们的竞争对手。所以我们的想法是能够健康的成长，让客户在做选择的时候能够觉得我们是他们心中最好的选择，他们非常地尊重我们这家公司，也正是这种尊重和欣赏，他们会愿意付给比竞争对手多一点钱来购买我们的产品，因为他们知道我们在整个运作过程中可能的成本要比竞争对手要更高，比如说从德国请外籍的员工来进行管理、进行制造，以及从德国进口一些配件，这些都是我们价格成本更高的因素。至今为止，我们在全球仍是行业的领头羊的地位，但这个不是我们最关注的一点，我们非常关注的是员工对于公司的一种认可，然后对做这份工作的一种满意度，也希望我们的客户在与我们的合作过程中能够感受到同样的内容，而且会不断地来购买我们的产品。

　　我刚刚从美国回来，我想讲一下我们在美国市场的故事。我们是1972年进入美国市场，1973年我们购买了当地的一家公司，叫TOMAS，我们花了10年的时间才了解到当初这样一个购买的决定是错误的，但10年之后我们在想到底是离开市场还是重新开始，后来我们的决定是说以我们方式重新开始这个市场，今天我们已经是美国市场最大的一家公司。有一些数据可以显示，去年美国有一个客户一次性购买了200台，但受到美国一些经济的因素，他最后只提货100台，即使是在这样一个美国经济可能出现衰退的情况下，我们仍然可以在那个市场做得非常好，因为在这个市场我们有领先的地位，所以有一些大的客户依然选择我们，他们在考虑购买的时候会考虑到质量、考虑到价格，考虑到各个方面的因素，他们会依然选择我们作为供应商，这也表明我们做得非常成功的。