向文波曾表示：“国际化是一场非打不可的硬仗，三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来，前两次创业分别是企业初创和公司上市。

　　在过去十年里，三一的国际化被划分为三个阶段：即2002～2005年的出口阶段，2006～2009年的海外基地投资阶段和2009年开始的本土化阶段。

　　事实上，如果追溯更早，三一的国际化步伐已经走了十年。早在2001年11月18日，三一与世界500强企业美国迪尔公司正式签定合作经销协议，拉开了国际化战略经营的序幕。

　　从落子全球到收购大象

　　三一是最有胆量、并且也是最早在海外投资建设自己的研发生产基地的工程机械企业，同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。

　　从2006年开始，三一重工在全球多个国家相继落子布局：2006年11月，印度建厂，海外基地战略迈出第一步;2007年9月，投资美国，第一次将工厂建到工程机械制造业的发达国家;2009年5月，挺进德国，贝德堡产业园举行奠基仪式;2010年2月，三一落子巴西，剑指整个南美市场;2011年4月，签约印尼，辐射整个东盟国家市场。

　　值得一提的是，这些投资项目完全不同于一般企业国际化的“小打小闹”，三一的目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。三一重工的海外扩张自此与徐工、中联重科迥然不同。

　　从播种到收获，过程显然会长一些，“嫉慢如仇”的三一这时显示出比常人更少见的耐心。

　　2009年10月5日，经过三年的筹建之后，印度产业园正式竣工投产，成为三一首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外基地。在此后的几年，三一美国产业园、巴西产业园和德国产业园相继建成投产，并实现销售。

　　2012年初，三一重工以闪电般的速度，与多年的竞争对手——德国工程机械巨头普茨迈斯特实现“联姻”，震动世界。

　　业界纷纷看好的同时也禁不住猜测，从未真正涉足跨国收购的三一重工，是否在跨国文化整合经验方面的缺失?

　　在收购德国大象之后，有人猜测，三一重工海外发展战略发生重大变化。但向文波明确表示，这只是一次可遇不可求的战略性收购。

　　而在普茨迈斯特纳入三一重工之后，将与其海外产业园形成巨大合力。

　　三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新，丰富了产品组合，同时也将获得海外强大的分销及服务网络。“对三一来讲，国际化起码提前了5年时间。”向文波说。

　　中华文化的交流碰撞

　　2011年9月，三一启动跨文化交流培养项目，特地邀请知名咨询公司为其量身打造培训内容，并分国际区和中国区开展进行。

　　“我们首先从内部讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内部讲师，才能提高对不同地域员工的培养效率。”三一培训部负责人说。为此，三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内部讲师进行了培训。

　　为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识，学会在不同文化背景下的沟通策略，三一挑选与海外公司有业务联系的员工进行跨文化培训，培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系。

　　除此之外，三一还注重给学员提供实践的机会。上述人士表示：“中美文化交流培训即是很好的尝试，我们希望让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。”

　　考验“本土化“的时候显然到了，而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。

　　在三一德国，招人流程就明显不同。中国人的做法像并联电路，多倾向于所有重要岗位同步招聘：既招营销老总又招聘营销经理，同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路，先招聘营销部门负责人，然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。

　　三一重工做法是，员工尽可能地做到本土化。这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前，三一印度产业园拥有超过600名中印员工，其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。

　　而对三一德国董事长贺东东来说，作为工程机械强国的德国的员工心理，则更复杂一些。他们对 “中国”这个品牌缺乏信任，而且还免不了质疑：在他们印象里与低成本、低质量划等号的中国品牌，真的准备到传统机械强国的后院来放一把火?

　　所以，“高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅。”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重，“如果他们接受三一的企业价值、文化，彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

　　对今年4月的中国之行，德国员工林肯巴克印象深刻：三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多，而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年，我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”

　　此外，三一德国设立了“双子塔”，让“混血”团队通力合作。具体做法是，各个主要岗位的设置都是一正一副，比如财务主管、营销主管是德国人，那他们的副手就是中国人。这些中国“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”，其职责是把中国总部的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”，让德国人能听懂、能理解，再由德国同事向欧洲市场直接输出。

　　也正是因为有这些经验，在宣布收购德国普茨迈斯特当天，向文波就坚定地表达了三点，一是普茨迈斯特将继续独立运营，二是原有管理团队将保留，三是不解雇一名德国工人。