针对当时的收购，作为早在中联重科改制时就已介入的战略投资伙伴——弘毅投资总裁赵令欢在接受媒体采访时曾表示：“由于担心中联跨境并购水土不服，我们在并购之前就把所有困难都考虑到了，并建议中联再找一家熟悉当地人文及商业环境的本土PE。”于是，在弘毅的建议下，中联引入了米兰当地的曼达林基金。据悉，曼达林基金几位创始合伙人在意大利和欧洲均有超过25年的PE金融从业经验，不仅如此，为了确保收购的万无一失、充分吸取国际并购经验，中联重科还邀请了全球规模最大的投行高盛集团进行联合收购。借助三方PE各自的优势，中联重科很好地解决了此次收购因并购双方商业环境、文化理念、法律法规、会计税务制度以及工会制度差异所带来的诸多融合性风险。在做了充足准备后的2008年9月底，中联重科与CIFA在长沙签署收购交割协议，中联重科持股CIFA的60％股权，共同投资方弘毅持股18.04％、高盛持股12.92％、曼达林持股9.04％。按照中联重科与3家共同投资方的约定，在并购完成3年之后，中联重科随时可以以现金或中联重科股票的方式购买共同投资人手中的CIFA股份。当时就有专业人士指出，中联重科这样做相当于用40％的股权空间换取了3家共同投资方对其在未来3年的全力支持。有了3家专业PE的保驾护航，中联重科不仅让这次跨国并购行动在接下来始料未及的全球金融风暴当中安全过关，也对中联重科后期与CIFA的顺利融合发挥了积极作用。战略捆绑机制实现了4年后的“战略共赢”众所周知，并购是否成功，不在于购买行为是否结束，关键要看整合的成果。

事实证明，经过4年的整融合，中联重科并购CIFA使当年所有参与并购行动的利益方实现了战略共赢。日前，中联重科董事长詹纯新在全球CEO大会发言中表示：“2008年金融危机前，中联收购CIFA公司，并成功进行了整合、形成了协同，今年上半年CIFA利润是金融危机前2007年全年利润的2倍。”经过4年发展，事实证明中联与PE投资者的战略捆绑机制是十分有效的，目前中联重科与CIFA在管理、技术、文化等多方面已实现完美融合，收购CIFA的正面效应日渐显著。据2012年公司最新三季报数据显示，2012年中联前三季度实现营业收入391.08亿元，同比增长17.77％，净利润达到69.59亿元，同比增长16.74％。中联重科在国际工程机械制造企业排名一跃上升至第六位，并无可争议的坐上了全球混凝土机械制造企业头把交椅的位置。与此同时，相比2008年被并购前，CIFA在成功摆脱经济危机影响的同时还实现了业绩的大幅提升。“并购双方均实现了战略共赢。”业内专家强调。

事实上，实现共赢的还不仅是双方企业，有资深市场观察人士指出，对于弘毅资本、曼达林基金以及高盛集团等3家PE机构来说，以区区1.1亿欧元的资本撬动的本次收购，不仅“轻取”了CIFA和中联重科4年高速成长的收益，而且还间接地分享了中国工程机械制造行业4年快速发展的“战略红利”。“中联重科并购CIFA，对于参与的PE而言，绝对是笔非常划算的买卖，当初参股的各投资方如今可以轻松实现‘低价买进’溢价卖出’的投资目标。”该人士在谈及这项并购时如是说。“目前来看，中联亟待解决的可能是CIFA股权的问题。”按与三方投资机构的合同规定，交易完成3年后的中联重科可随时行使以现金或股票，购买各共同投资方持有CIFA的全部股权。“在CIFA盈利能力越来越强的背景下，中联重科如何妥善解决利益方股份回购的问题、尽早全盘掌控CIFA经营进而面向长远发展是中联的当务之急。”一位从事国际并购专家在分析本次并购时也提出了他的担忧。无论如何，谁也无法否认“中联重科并购CIFA”都将是跨国并购案例中的经典。据媒体报道，去年，中联重科并购CIFA、联想收购IBM、TCL收购汤姆逊等三大并购事件一同入选首届中国海外投资五大经典案例，哈佛大学商学院更是将中联重科并购CIFA作为成功的经典案例普及在日常的教学活动中。

中联首创联合PE进行海外并购的独特模式，不仅获得了国内专家、学者的高度认可，也被国内其他企业纷纷效仿。例如，2012年1月，三一重工（600031）联合中信产业投资基金，斥资3.6亿欧元收购德国工程机械企业普茨迈斯特的100％股权，就是采用与共同投资者联合收购的这一方式。业内人士认为，区别“独资全额收购”模式，中联重科联手弘毅资本、曼达林资金共同实施跨国并购的战略行动，在充分发挥PE融资功能、风险管理功能、资源配置等功能的基础上，有力地化解了中国企业在海外并购中遇到的一系列难题，在巧妙实施“四两拨千斤”的同时，还实现了各战略投资方的合作共赢，堪称中国企业联合PE出境投资并购的案例标杆。同时，本次并购还开启了中国企业联手PE实施跨国并购的先河，为中国企业提高海外并购的“存活率“，推动中国企业的国际化发展指明了方向。