内涵三式

　　所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。

　　2012年冯跃率先对商务体系进行了机构调整，“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革最终经营效果是不会达到预期目标的。”

　　经过努力，冯跃推动完成并发布实施如《采购合同管理制度》、《新品厂家开发试制作业流程》、《商务物流中心付款审批流程》，编制付款填报模块、修改会审供应商考察相关附表，完成了试制审批流程的更改及宣贯、合格供应商名录的整理及签批等等一系列基于流程改造的工作。同时还完成外协外购供应商的分类和清理，外协供应链的规划方案制定。供应链的梳理为山河智能的精细化管理带来了实质的进展，“我们有供应链委员会，还有供应商管理小组等等，此类对供应商进行类似绩效考核的一种细致的考核，这些看起来都不太起眼，但是对公司的精细化管理却带来了实质性的推动。”冯跃相信这种改变带来的价值更为持久。

　　在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后发布和修订了《仓库管理规定》、《集团公司盘点管理制度》和《集团公司库存管理制度》、《采购入库管理制度》、《生产物料出库管理制度》、《售后配件调拨、发货管理制度》、《配件入库管理制度》、《产成品入库管理制度》、《产成品出库管理制度》、《库存不良品管理制度》共10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行两次修订。如今山河智能在所有接收仓库中均试行直送线物流模式，改变以前配送和仓管分离的管理模式，有效降低了库存，推进了管理的提升;对各仓库进行了定员定岗，每种物料落实责任人，通过不断优化，仓库人员大幅度减少，工作质量比以前有所提升;在仓库的改善、培训、人员优化上也取得了不小成效，这样一来山河智能各仓库账实准确率一直保持100%，售后发货及时率也达到99%，库房窗户和货架干净卫生。

　　如果说理顺商务流程和完善物流、库存能够带来直接看得到的成本下降的话，那么信息化的建设则是需要经历“先投入再产出”的过程，对于冬眠期的山河智能是否肯冒这个风险呢?冯跃采取了更务实的策略，“我们的信息化支出和其他同行不太一样，我们自己有一支信息化团队，对行业内外信息化发展趋势把握较好，不贪大求全，所以在这方面的支出比较理性;建立以自我主导为主的信息化研发团队，还有一个好处就是了解公司产品和运营，保证了不同系统和系统之间连接比较好，不会产生信息孤岛。目前我们的信息系统可以延伸到供应商那里;我们现在还有代理商管理系统，给代理商免费提供系统供其使用，这样我们就可以掌握代理商的出货和回款情况，信息比较及时、对称。”

　　按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP为核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多维信息化的建设和应用，实行现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础，如管理决策的BI系统。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才;同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。

　　精益财务

　　在财务管理上，冯跃主张进行集团大财务体系制度建设，他说，“前几年工程机械行业发展势头很猛，大家都想着迅速抢占市场，还没顾得上资金集中管理这些精细化管理，但是随着整个市场的急转直下，也就逼迫我们必须马上把财务的精细化管理做起来，在粗放形式下一年几十个亿的资金沉淀，不管理起来实在风险太大了。我们是2011年就开始做资金的集中管理，走精细化管理的道路了。”冯跃将财务管理的角色总结为三个“看住”：看住公司的实物、资金和数据。围绕着这三个“看住”，自2011年起，根据ERP等信息化工作推进，山河智能的财务部门在配合集团商务、物流变革的基础上，一共修正新订财务制度共52项，制定了详细的会计岗位职责和操作手册。

　　目前山河智能在财务管理方面已经基本实现集团化管控，建立了完善的财务共享服务中心。有着丰富财务管理经验的冯跃对此高度重视，“财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。财务共享服务中心的业务，按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。现在看来不仅是优化了冗余人员、提高了效率，更重要的是能够发现经营中的问题，及时提出预警。”

　　效率的提升，使山河智能的财务响应非常迅速。“我们把财务中心分为财务会计部门和管理会计部门，下设的经营实体中管理会计部门的职责就是成本监管、库存分析、财务分析、参与经营实体的运营等工作，财务会计部门则属于传统的会计核算，分工非常细。这样的好处就是带来人员的急剧减少，现在集团层面的财务人员已经从原来的80多人减少到40多人，而且响应非常快，我对财务人员的要求是对企业经营中任何一个要求的响应时间不得高于2个小时，无论是费用报销进展、收入还是回款。”在冯跃看来，财务整体运转效率的提速自然映射出整个山河智能运营体系的效率提升。

　　除了财务提速之外，冯跃对财务管理的精确性也提出了新的高要求。2011年起山河智能装备集团要求经营实体开展1+6月资金滚动预测，包括固定当月的营销计划，滚动预测未来3个月的营销计划，强力、全力监督按揭逾期的应收账款管理和催收、按揭及融资租赁贷后管理、贷前调查、贷后管理，监督按揭融资专员是否在现场与代理商、客户面对面解决问题;逐步开展租赁公司、财务公司等类金融机构设立的准备工作;监督并推进规范化、透明化的营销政策制度，包括销售价格、商务条件确认的机制;研究行业内标杆企业资本运作模式，组织资金分析活动，预测经济前景，扩大资金筹措渠道，保持渠道畅通。加强对资金的统一归口治理，规范运作，强化资金使用的计划性、预算性、效率性和安全性，减少资金占用，提高资金利用率，尽可能地规避资金风险，开展银行账户的清理归并。

　　在整个推进山河智能财务精益化的过程中，最让冯跃感叹的并不是具体工作的艰难，而是整个组织心态的调整过程，“机械行业前几年赚钱太快，市场一下子下来后，肯定要靠精益管理求生存，需要把钱管得紧，管得细，初期很多人肯定接受不了。”但是冯跃始终坚信，国内企业从粗放管理转向精益管理势在必行，“管理的改善是个大的课题，一个企业一定不能等到有了危机才想对策，基础管理工作是必须长期重视的工作，而且我认为现在发挥的空间还很大，未来我们仍会坚持。”